从企业的经营战略角度来看，世界上跨行业多元化经营的成功企业少之又少，但是国内相关多元化的企业成功案例却是多之又多，在国内还很少见到哪一个大型集团企业真的是靠单一经营取得巨大成功的。在中国很多行业还处于发展的初级阶段的时候，在很多行业的绝对领先企业还不确定的时候，在很多行业都存在超越先行者的诸多机会，多元化就意味着更多的利润来源。
正确地提出问题比解决问题更关键，要解决如何让经销商从兼营到直营的问题，必须先了解清楚为何很多食品行业的经销商都在经营着诸多品类和品牌呢？从饮料行业的发展来看，从水战、到茶饮料大战、再到奶茶大战，随着每个品类的竞争者日众，价格透明度越来越高，利润在不断摊薄，企业和经销商之所以费心劳力地经营新品类、开创新品牌，目的只有一个，为了赚取更丰厚的超额利润。
大树底下好乘凉
从历史的成因来看，不是经销商用情不专，不喜欢专营，而是没有一个企业或者品牌能够让其吃饱喝足，寻求多个支柱也就成了无奈的必然选择。要解决经销商从兼营转向专营的问题，必须首先确认哪些品类可能存在从兼营到专营的机会，因为专营意味着原来靠吃百家饭的，要靠一位家长来吃饭了，如果一个食品行业的品类里还没有这样的强势企业出现，那么，祈望经销商饿着肚子来守贞专一几乎是不可能的事情。也就是说，要让经销商从兼营转向专营，首先这个企业必须能够让这些专营的经销商不仅仅能够吃饱肚子，经过一番努力，还能够吃香的、喝辣的，这是必要条件。
他山之石、可以攻玉。医药行业的某药业集团已经自有1000多个品种，其下一步的发展战略就是成为社区医院、私人诊所等第三终端的全能服务商，承担的是区域医药公司的角色，这些第三终端承担的就是该药业集团的专营商的角色，因为这些小诊所和小医院需要的所有产品都可以从该药业集团获得。
从酒水饮料行业来看，茅台、五粮液的专卖店和专柜经营已经非常成熟、稳健，水井坊紧跟其后已经在很多商超开始尝试独立终端的运营模式，虽然白酒行业总量在不断下滑，但是中高端利润仍然在扩张之中，有利润有未来，经销商专营信心很足。
从乳品行业来看，已经存在专营的可能性，譬如蒙牛和伊利已经成为具有绝对优势的乳品企业，新品种层出不穷，已经可以为专营的经销商提供不断加厚的利润增长点。
从休闲饮料行业来看，娃哈哈也已经成为具有绝对优势的饮料企业，从矿泉水、到可乐、到茶饮料、再到奶茶，也是新品种源源不断，想专营的经销商完全可以靠娃哈哈这座金山生存、发展，空间无限。
兼营是市场自然选择的结果
稳健投资不变的真理就是投资组合，不要把鸡蛋放在同一个篮子里，虽然也有靠把鸡蛋放在同一个篮子里获取暴利的可能，毕竟市场上存在诸多的不可测因素，从风险控制的角度，先生存、后发展，兼营是避免没顶之灾的秘方。
虽然香飘飘奶茶曾经靠奶茶行业第一品牌、相对较高的利润叱咤江湖，但是随着企业发展战略调整和管理水平提高的滞延，喜约、优乐美等的大规模跟进，行业蛋糕被迅速切割、利润被快速摊薄，专营香飘飘奶茶是否是经销商的明智选择呢？
虽然从当下来看，王老吉很火爆，专营好像是快速获取暴利的不二选择，可是，当和其正利用更加实惠的大瓶装凉茶，似坦克般轰轰逼近的时候，王老吉的高利润还能支撑多久呢？当高利润被逼到低利润区的绝境的时候，专营的结果会是什么，可想而知。
如果一心一意跟着第五季折腾，恐怕余下的四季都没有好日子过了；如果跟着非油炸的五谷道场做健康方便面专营，那么，是否会有被油炸的危险呢？
经销商兼营的品牌和产品都有从少到多，从多到少的发展过程，其他行业的很多超级品牌商都是从其他品牌和产品的专营商发展来的。兼营不是经销商的完全自主选择，而是市场自然选择的结果。
从兼营到专营的三条转化路径
期望很多食品行业的企业快速成长为参天大树，显然是不现实的，对于很多实力不是很强、品牌不是很强势的企业来说，如何曲线救国？是否有促使经销商从兼营转向专营的捷径呢？
第一条：选择最有可能从兼营转向直营的经销商。在国内很多区域市场，已经出现了很多相对强势的大经销商，基本都是全品类、多品牌运作，希望其转为某个企业或者品牌的专营商，短时间内是不现实的，除非企业资本实力非常雄厚、品牌非常强势，能够成为真正的渠道控制型企业。格力可以策反，与国美等抗衡，成立自己的专营渠道，就是靠自己的资本实力和强势品牌。对于资金实力不强、品牌势能不高的企业来说，首先，选择从薄弱区域的经销商开始实现专营化，是个不错的选择，小池塘里照样可以捞到大鱼；再者，对于那些进入食品行业不久、有一定实力的外行经销商，也是最佳选择之一，因为其兼营的惯性思维还不重，容易转化，只要能找到打动这些经销商的利益点，很容易成功，譬如宝洁在对很多见异思迁的经销商进行门户清理的时候，就是选择了很多来自房地产、服装等外行业的经销商，来代替之，有一定的实力，有做强做大的激情，有信心、较专一。
第二条：从半专营到全专营，逐步将经销商渐变为品牌专营商。对于在一个食品行业内的资深经销商来说，对于兼营的偏好是有一定惯性的，希望其立刻接受专营是有一定困难的，可以采取渐变方式，从半专营起步。企业充当的角色就是顾问和指挥的角色，帮助经销商对兼营情况下的产品结构、品牌结构、成本结构、利润结构，进行系统分析和测算，帮助其看清真正的利润来源，用事实来说话，让其自己感觉到兼营的重重弊端；同时利用好特殊政策这个指挥棒，指导、扶持其进行半专营的试验，通过半专营，来帮助经销商实现盈利最大化，用事实来证明，专营才是获利最丰厚的运营模式。如果采取专营的综合利润远远大于兼营所得，没有一个经销商会傻到与钱过不去，肯定会走向专营的；企业帮助经销商赚到更多的钱，经销商就会更加努力，就会帮企业赚到更多的钱，生意就是这样从一个小雪球开始、慢慢滚大的。
第三条：自下往上，逼迫经销商升级为品牌专营商。一种方式是通过引导消费者的品牌需求，来逼迫经销商升级，譬如某跨国农药品牌就曾通过在农村率先进行品牌推广，引导农民指名购买该品牌的农药，从而逼迫散兵游勇式的小农资店自动升级为该品牌的专业推广站；另一种方式是企业通过渠道下沉，直接面向二级经销商供货，逼迫一级经销商升级为品牌专营商；第三种方式是企业通过建立区域分公司和专业辅销团队，将运营权紧紧控制在自己手中，经销商只拥有投资权和收益权，把经销商架空，从而逼迫其自动升级为品牌商，在控局后，逐步移交经营权。
