前两天，笔者在jason回台北前两人进行了一场头脑风暴（brain storm），主题是关于企业经营的战略框架（strategy frame）问题。Jason提的问题使我联系到了企业运行的两条腿走路----行政和业务（营销）如何平衡并组织问题，及如何改变老板为员工打工问题。
任何企业，不管规模多大，结构多么复杂，如何要进行初级概括的话，也不过是七个字，即人、财、物、产、供、销、存。如果再进行高度概括的话，也就一个中心，两个基本点：一个中心是企业的战略目标，两个基本点一是行政支持系统，二是业务运转系统（参考：沈宗南、张京宏《企业组织》，上海世界新进修学院，2006）。具体到人事和企业组织结构方面，那就是一个CEO下面的两个分支，一个是行政支持系统，另一个是业务（营销销售）运转系统。再具体点地说，一个骨干的公司只要有一个经理，一个主管行政支持系统的副经理，和一个主管市场营销和销售业务运作的副经理，然后根据企业规模再配置合适数量的员工，就可以很好的根据企业既定的program进行RUN了。当然，有的公司为了好听，都给相应组织机构的人起了漂亮和很牛的名字，比如把经理叫总裁或总经理，把分管行政支持系统的副经理叫运营总裁或行政总监，把负责市场营销和销售业务的副经理叫市场总监或营销总监或销售总经理，等等，把猫叫个咪，换几个牌子，还是那一个孩子。名称怎么变都没有改变组织结构的基本功能和作用。
一、 企业中为什么出现老板给员工打工的情况
有许多企业主干了一二十年，发现总是停不下来，不能松一口气。责任心强大的企业主在言语背后也渗透着许多无奈。Jason曾和笔者说，现在许多业务全靠自己一个人跑，进而来养一个平台，手下业务人员招聘来干不了几天就跑，跟走马灯一样，凡事都要自己关注才能有进度，否则缺乏人执行，从这个意义上说，jason 是在给部下打工，不过以老板的名义。笔者进行总结之后，发现企业中出现老板为员工打工的情况，主要有以下因素：
第一是老板的矛盾心态。老板既想叫下面的主管或骨干员工分担管理职责和责任，又要考虑限制下面主管或骨干人员的权限，用通俗的话说，既想叫你为企业跑，又用绳捆住你的胳膊和腿。所以这种矛盾的心态体现在行为方面，往往就是用人而怀疑，怀疑地用人，既想叫其分担管理职责和责任，又不肯给管理权限和授权，结果是，老板累的要死，下面事事不能当家，事事要请示报告，下面烦死，老板累死。
第二是用人的艺术。好的老板并不一定在方方面面都是很优秀，一个好的老板不一定是一个好的前台，也不一定是一个好的财务出纳，等等。用人方面，要敢于用在其专长方面超过老板的人。如果老板的手下个个都不不如老板，这个企业也蹦达不了多高，和秋后的小蚂蚱相比，高明不到那里去。笔者曾在多种场合说过，只要公司的章程和公司的法律文件没有修改，下面的人越干的积极，越干的好，老板的利润越大。用人方面不一定要求全，有德无才和有才无德是许多企业难以取舍的，三国时候曹操的原则是唯才是举（参考：沈宗南、张京宏《HR管理研究》，上海世界新进修学院教学试验研究所，2005）。不同企业可以根据自己的情况去选择，理论上大家都讲德才兼备，事实上德才兼备的十全十美的人没有，德才在主流上可以，充满小缺点的人才不少，这是企业选择的主要人才来源渠道。
第三是企业的文化和员工的心理归宿感。企业文化的基础是企业完善的基础福利设施和制度。
现在企业中，许多企业的职业经理层面多是“职业经理心态”，员工层面多是“打工”心态。这种心态下，企业主是不快乐的，企业的发展是不健康的。过去我们反对唯心主义，主张唯物主义和唯物辩证法，现在从企业文化的角度看，唯心主义和对员工思想意识方面的培训管理是一个企业发展的驱动力。因为所有的事情都是人干的。
二、 如何解决
如何解决老板为员工打工的问题，从一分为二和对立统一的角度来看，有如下对策：
第一是老板要放开。要敢于放权，并进行制度化的监督。放权不等于弃权，监督不等于怀疑。这句话说起来容易，执行起来难。如果能执行，不知道有多少中小老板都变成大老板，做出大事业了。
第二是用人要有艺术性。不要把用人当做人力资源制度那些死板的规定。人是活的，用人也是活的。凡是敢用在专长方面比自己突出的人的老板，若为人处世踏实不锋芒毕露的话，应当能在几年内做大做强。胸怀有多大，事业就有多大（参考：沈宗南、张京宏《企业组织和文化概论》，上海世界新进修学院，2006）。
第三，健全企业的福利制度和对员工的人性化关怀体系。企业实力有限的情况下，要量力而为，不要充胖子。须知员工才是企业利润的源泉，对员工的积极性的鼓励就是利润的来源和发动机。
三、 结束语
文章的目的在于启发，在于对读者起到思想上的借鉴和参考。没有人能通过一篇文章立即变成什么或立即实现什么，关键是影响，是启发和参考。笔者看到了许多老板忙死的情况，主要是老板自己的思想方面放心不下，对下面谁都不放心，都是随时随地可能造反的，既然如此，开除他们好了。否则，就在可控范围内和自己的胸怀允许范围内授权代理，充分实现管理责任和分担和管理职责的分化，解放出老板的时间来。这个胸怀的允许程度，也是老板事业能做多大的一个标杆。
以上几个方面，是笔者观点，不当之处，敬请批评指正。
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