第六、为什么国际化的征程难见曙光？
大家知道西门子分了家了，但是最近很让我舒服的一件事情就是TCL至少2007年是盈利了，要不然李东升先生，我去年见他的时候，他已经瘦了12斤了，不夸张地说，他每年8个小时是最正常的。
中国的国际化确实是要往前走，但是怎么走？刚才我跟电子商会的彭主任也在聊这个问题，我觉得他们做了一个很不错的事情，今年包括美国拉斯维加斯的电子展，还有汉诺威的展，都是在中国推广品牌，我认为我们第一需要不断频繁地出现增加我们的品牌影响，为什么？因为实际上对那些外国人来说，他们只能在偶尔或者个别的场合说中国的东西不错，中国的东西有设计、中国的东西有创造，中国的东西除了你们那种廉价替代货以外，还有高一点的档次，还有一点品牌的价值。但是除了这个别的时候，他们一年365天用的大量是廉价的甚至是质量稍微有一点毛病的中国制造的产品，而且耳边往往是中国的玩具又出事了，中国的农药又怎么样了，中国的饺子又怎么样了，所以我们必须有一个抵消和反过来的项目。
第二个问题我们看了大量的中国品牌在国际化上的号称对于竞争力的传播，但是用了一种人家根本没有理解的文化，人家根本理解不了的语言去说，就是这种跨文化的沟通，我们认为至少在今天，500强在中国本土化的营销做得比我们的国际化营销好很多，这个建立在对文化的了解上。
第七、为什么国土品牌经不起风吹雨打？
这就是在刚才那张表上讲的品牌能力的衰减问题，事实上在这一点上，这几年我们统计了一下，我们的业务案例里面70%是品牌危机的管理，有大量的中国品牌，在面对危机的时候倒下了，一蹶不振了，很长时间都不能发展了，随着跨国品牌我们可以很坦白地说，包括我们自己的客户在处理危机的时候，和中国企业一样，但是他们最终抗风险的能力比我们要强得多，我们大量的品牌就这么倒了，一个健力宝有20年的历史，可口可乐今年有121岁了，哪个更像老品牌？哪个更像老企业？哪个更像老产品？你们自己可以去比较。
第八、为什么品牌的成长环境难尽人意？
其实这里面有很多方面的资源，包括政策资源，我认为我们国家、我们政府给予我们竞争力的本土企业、民族企业的竞争力的培养、竞争力的提升还很不够，虽然我们已经有了中国名牌产品、中国驰名商标，我们也有一些倾斜政策，我们认为差得太远太远了，比起韩国、日本甚至比起美国，我认为我们的政策资??随便到街上看一看，白领最喜欢的刊物都是些什么？那上面如果没有几个洋字码、如果没有几个洋妞，一定卖得不太好，对于大量的中国品牌，我们的这些东西，我们的有些老字号，品一品那些细节、那些积淀还真的是有，但是他们今天，我看了好多小吃的老字号，连付前门大街回去租店的钱都没有。所以确实我们的关注还太少，我们确实有缺少大量的理论支持，包括我为什么说赛迪的研究如果有可能的话，我们也会去做一个发表，我们国家到现在哪个大学有品牌系？培养了多少跟品牌有关的人才？有多少人在做专门的品牌方面的研究？企业去招人的话，到哪里去招品牌管理方面的总监？这一点我就不想提了，因为赛迪的报告里面好像讲了很多关于国际品牌和中国品牌的比较。
所以，中国的品牌为什么无缘世界500强？或者为什么我们是一个制造大国？我认为我们整个国家在于品牌的战略方面，给予一个更好的环境上，我们做得都差得很远。
第九、为什么中国企业在品牌理念研究方面，或者传达给我们的信息方面，总是感觉离真正的消费文化差得比较远？
这是我去年参加国美全球论坛的时候，当时很有幸，因为国美这块牌子还是很有号召力的，所以一下子招来了300多个家电企业家，其中一半是世界500强，我就在那一天的对话和了解上，我听起来外国的企业家和中国的企业家讲得就完全不是一回事，跨国企业讲的更多的是中国老百姓到底想什么？你们中国老百姓到底需要什么？他真的需要这些东西吗？他会去做这种事情，我们不太会，我们讲了很多关于卖场的收费问题、促销员的问题、渠道的铺设问题，确实我觉得一个是在战略层面，一个是在执行层面。
包括很多我们服务可口可乐可以公开的一些例子，比如每年对于过年的文化，你们在座的各位，从哪里更多的感觉到春节的氛围？你们从哪里感觉到更多的品牌对于你们过年的关爱或者关怀？很经典的可口可乐有一句广告语，那是2006年，我们都给予肯定的就是“没有一种感觉比得上回家”，把中国人这种年文化，就是不管你在天南海北、不管你在哪里，到了这个时候，大年三十之前，我一定要回到家去，哪怕满天风雪，这种感觉的东西，我们不知道为什么，我们是缺乏一种耐心，还是我们缺乏一种长远的战略眼光？还是我们必须眼前的促销就要对于拉升销售起到一定的作用，我们看得太多，总得给我们一个感觉，中国的企业在这种战略的理性方面确实有问题，直接涉及到了第十个问题。
第十、我们对于现在的品牌战略，老是离得有一段距离，这不是量化的表，这是我凭这么多年的感觉做的一，中国企业的品牌战略建设，以前一直处于很弱的位置，后来层次高上去过，有一段我们看见国外的品牌的带着这些光环、这些附加价值来了的时候，我们有一段确实有一个高潮，可是后来就被价格战、炒作、自己的相互说坏话等等压下去了，我觉得从某些方面讲，从2000年初的最开始几年，我觉得好多中国企业都不再关心品牌的事情，虽然他们嘴上说的品牌很重要、品牌很重要，但是他们确实没有一个体系去做，他们确实没有真的拿品牌当一回事，或者他们个别的时候会拿品牌知名度当一回事，仅仅是这样，这些年又会有一个比较好的变化。所以，回想一下，虽然在今天我们可以把品牌在市场中的表现，就像赛迪做的那样，按照这种品牌的能力，我们却把它划分以后，把品牌的生命力、品牌的领导力、品牌的创新力、品牌的忠诚力等等，但是实际上总的一个概念，这些企业真的拥有吗？这些企业是在理性地做这些事情吗？如果我们中国市场上大多数企业是在理性地做这些事情的话，就不会出现这么多的问题。
所以后来我们有一个总结，就在15年前我们刚开始研究品牌的时候，我们也刚开始为企业服务的时候，我们认为品牌营销是什么？品牌营销就是发新闻稿、品牌营销就是做广告、品牌营销就是搞公关、品牌营销就是做终端促销，总之是品牌的传播系统，但是搞了十年之后，我们发现已经远远不是这么一个状态了，我们认为第一我们真的有必要好好地看看自己的品牌能力到底在哪个方面？你的品牌个性是什么？你能够积淀下来的品牌文化是什么？你能够积淀下来的品牌能力是什么？有这样一个系统我们才可能考虑做一个品牌的战略规划，我相信很多中国企业，包括我们偶尔有走走穴，给人家做一个战略规划，他们都会锁在保险柜里，很满足、很放心地老板就回去睡着了，我终于有一个品牌战略了，从此这一套系统就会在他的保险柜里了，然后我们才可能有我们品牌理念的定位系统，我们才能找到我们自己独特的跟消费者沟通、跟所有品牌利益相关者的沟通，我们指政府、指金融机构、我们指股东、我们指媒体、我们指舆论，我们才指消费者。然后我们还应该有一个品牌的监管组织系统，我说大多数中国企业在品牌战略上缺乏理性，也有一些人跟我争论，我举一个最简单的例子，我说媒体最方便了解你们，你们管品牌传播的是哪个部门？五花八门，有公关部、有传播部、有广告部、有宣传部，还有办公室，不同类型的企业会有不同的部门，很少我看到有几个企业有品牌管理中心，真正有品牌管理中心的是按照品牌战略管理的职能去设置的？这是最简单的一个问题，企业从一把手开始就很少有人最终以去管品牌的问题，很显然不可能实现品牌的战略。然后接下来有了品牌的战略监管，才有品牌的危机管理体系，就是品牌的突发事件管理能力，这是很重要的，我们认为一个品牌的建立需要长期的投入，但是在过去的五年当中我们看过太多一次危机损失了大量的品牌价值.损失了大量的品牌竞争力，所以我们说很多的中国企业如果你没有能力去建立一个突发事件品牌危机的预警或者保护系统的话，我建议不要投太多的钱去做品牌，因为你价值可能会将来流失很快，投入回报很不相称，所以我们搞了十年以后我们发现，如果没有这些体系，我们去谈品牌营销传播系统的话，我们看起来就是不够理性，我们看起来就不是一个按照人家已经积累了几百年的按照品牌战略系统去做品牌的样子。
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