对那些业绩出色的下属，你不需要太操心，他的层次越高你点拨的就可以越少，他的提升是向更高层次发展的问题。你需要做的只是给他们认可，满足他们的成就感。
主持人：那么领导者的特别关注会给整个团队带来什么样的影响呢？这样做是否能够激励他们和团队中的其他成员呢？
方晔：我个人认为团队领导者应对不同的团队成员给予不同的关注，对业绩出色成员倾注更多的关注，通常是对其工作认可的一个表现。
这种特别关注对整个团队带来的影响取决于特别关注的着力点，如果对业绩出色团队成员的特别关注表现为通过提供更多的指导助其成长，对整个团队的影响则是正面的、积极的；如果特别关注体现为团队成员之间的不公平待遇，或者完全就是偏心，那么业绩出色的团队成员很容易被其他团队成员认为是领导的亲信，从而影响团队成员之间的关系，造成员工关系的紧张。团队领导应尽量避免这种所谓的“特别关注”。
杨鸿：还有一点我觉得也很重要，就是团队领导者要把握好“特别关注”的尺度。其实，无论业绩好的员工还是业绩不好的员工，你要是关怀过头了，反而不能达到激励他们的效果。对业绩突出的员工如果老是去关注他的工作过程，他就很难主动的发挥自己的潜力，会感觉领导对他不够信任；对那些“短板”员工来说，你在他身上投入了很多时间，但他可能会理解你这是在刁难他，会觉得你对他要求比别人高，或者他会想为什么老要让别人帮忙并因此而变得沮丧。
对团队整体的影响，我认为关键是要给所有成员灌输团队意识，并不能因为领导关注上的偏向性不同，而使得团队内部人员感觉不公平，出现互相猜忌怀疑的情况。从团队整体的协调组织来看，也不可能各个都是业务尖子，团队的领导者应该突出每个团队成员在不同方面的能力，并把他们有效的组织在一起。
王永正：领导的偏心确实可能会触及一个团队里公平不公平的问题，但我觉得要追求绝对公平，那么就很难有特别优秀的人才产生，个人成就的体现如果没有差异，那么很可能会给团队的进步和发展带来消极的影响。
所以，我个人认为这是一种“合理的不公平”，虽然对其他员工来说，的确是有一些“偏心”的地方，但这又是完全合理的，因为让有潜力、有能力的优秀人才能得到充分的认可，保持他们昂扬的斗志，是团队里每一个人都愿意接受的。那些没有得到认可但希望被认可的员工自然会以这些榜样为标杆，尽快提升自己。
方晔：虽然领导者偏向绩效突出的员工在管理实践中并不鲜见，但是，我本人认为这种行为可能会对被关注的员工产生激励作用，但不一定会对其他员工产生激励作用。这里需要注意的一点是即使被特别关注的员工，如果他认为自己得到总的回报低于“所期望的公正报酬”，那么他同样会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。
如何公平“偏心”
主持人：我觉得这种团队领导注意力的不均匀分配很容易引发团队内的一些异议，那么团队的领导者应当如何坚持“合理的不公平”的同时，保持团队的和谐？
罗丹：我不会私下里交好于那些业绩比较好的团队成员，因为我不想给他们或者其他同事一个印象，因为和他们私下关系很好，所以在工作的时候也会给他们特别的照顾或者格外的关注。作为团队的领导者，我会告诉每个人团队的工作目标是什么样的，公司会按照同样的标准和要求去考核他们每个人。
另外，我觉得对于业绩好的员工我们会偏向于关注他未来的成长，关注他能否长期留在公司，但这并不表示不支持那些业绩一般或者比较差成员的工作，只是一个关注方向不同的问题。对于后面的员工，我们更多的是关注于如何提升他们的工作业绩。从销售工作本身来讲，我们给大家的支持都是一样的，只不过我们会根据个人能力的不同，分配给他们不同难度的任务而已。
杨鸿：团队领袖在“偏心”员工的时候，一定不能在工作资源上有特殊照顾。否则，你不是在利用人才去做事，而变成了利用你的权力去做事。我觉得通过学习和培训的方法体现对不同员工的“偏心”是个很好的办法。如果按比例描述这种“偏心”的话，应该是学习、培训占到60%，感情投入占20%，工作调配和其他方面的支持占20%。
在团队内部，讨论事情要尽可能公开谈，所有的政策决定考虑的问题都摆在“桌面上”。因为不是所有人都会从情感上认同你的领导，他们会看结果是对是错，所以你要相信你的团队成员有这种素质来接受你对业绩好或不好员工的“偏心”。当然，前提是做事公开、透明，这样才能让所有团队成员都信任你。
方晔：我觉得领导者应该尽量避免从个人情感上偏向业绩突出的员工。一旦由此而引起了团队成员的争论，那么领导应该进行调整，更多地关注团队所取得的成就，并对整个团队进行认可，以淡化个别团队成员所带来的不和谐。对于组织来说，人才资产是保证其运转的根本，而人才资产不仅仅是表现优异的超级明星，有战斗力的团队才是其他企业无法复制的密码。
王永正：沟通和团队文化非常重要。所有人都必须遵照沟通好的指标、标准去做事，做到什么程度会有什么样的结果也是大家事先约定好的，那么后期领导者对业绩突出的员工有一些关注上的偏向，也不会影响到团队的和谐发展。
短板员工也应被关注
主持人：团队里还会有一些业绩并不突出，甚至低于团队平均水平的“短板”员工，团队领袖应该给予他们什么样的关注和支持呢？
杨鸿：我还是坚持认为团队领导者更应该关注的是业绩差的那部分人，因为做得好的精兵强将不需要你太操心。而企业要讲成本，团队要讲效率，在很短的时间内帮助“短板”队员“长高”并不是一件容易的事情。所以，领导者应该花更多的时间在工作业绩有问题的团队成员身上，你要帮助他修正他的缺点，发挥他的优点。如果他还是达不到你的要求，那么你只有一个残酷的选择——淘汰他。补齐一块能跟上团队的“长板”。
罗丹：前面也说到了，对于短板员工我们也会很关注，只不过更关注于他在工作中的问题。首先你要了解原因，看为什么他的业绩上不去，是因为专业背景薄弱，入门的时间需要长一些？还是他没有敬业精神，不在意这份工作？还是公司或者他的上司有问题。通常对那些“短板员工”我会找一些业绩好的老员工去带他，帮助他成长，最重要的是给予他足够的耐心。当然，如果这还不能改善他的业绩，那么很可能是他不适合做这份工作。
在我们的团队里面有一位员工刚开始整整一年始终没有什么业绩贡献，很多人都认为应该放弃他，但我觉得每个人悟性不同，而且他也很勤奋，于是想再等等看，果然一年之后他的业绩就不断上升，最后成了我们团队里业绩最好的员工，现在已经独立的带领一个团队在工作了。
王永正：我们会强调每一个人都是团队的一份子，并且给予大家充分的信任。尽管在薪资福利上，我们会有所“偏心”，但我们会给业绩不好的员工另外一种“偏心”，公司会给予他们更多更合适的锻炼的机会，并给他们进行更多的培训和辅导，帮助他们发挥自己的潜力。但同时，我们也有残酷的末位淘汰制度，那些不能被激发的，自暴自弃的员工才是团队真正的“短板”，他们的存在会给团队带来一些坏的作用，将抱怨、不平衡的情绪传染给其他人，而他自然也在团队里生存不下去。 |
