品牌圈概念
2002年，Interbrand进入中国市场。刚开始，Interbrand的工作人员发现有些企业对品牌的理解比较狭隘，将品牌等同于做广告。
当然，也有一些企业有着强烈的品牌冲动，明白光靠做广告或者做一些事件营销From EMKT.com.cn不足以帮助自己培育品牌。但怎样接受全方位的品牌概念并身体力行，成为很多企业面临的重要课题。
“我们平时跟中国企业沟通的时候，注意到他们很重视两个方面的问题。一个是企业强调自己实力很强，有多少收入，有多少合作者，有多少资源，很多企业会在广告中或者在品牌定位中强调自己是值得信赖的企业。仔细思索一下，其实这是一种叫卖上的攻势。做品牌最终是让消费者信赖自己，但怎样赢得消费者信任，企业拥有什么样的特点才能让消费者信赖，这一点才是最重要的。很多中国企业不太善于挖掘、把握这些机会，常常在沟通的过程中，一不小心又回到了旧有的层面上。”
“另一方面，很多中国企业对于品牌建设的基础，比如对客户的长远需求、客户对品牌的长远认同等重要问题没有静下心来思考明白。很多中国品牌定位不够清晰，缺乏个性。在品牌层面竞争，质量是入场券。但在进入竞技场后，能否成为赢家，就看企业能不能抓住自己与顾客之间特殊的关联点，是不是拥有一个清晰的定位，否则就只能湮没在众多形形色色的广告中。”几年来和本土企业打交道中陈富国深有体会。几年来和本土企业打交道中，陈富国体会颇深。
Interbrand有一个品牌圈概念。Interbrand按照品牌的成长规律将品牌发展周期划分为品牌评估、品牌创造、品牌管理三个阶段。评估是品牌研究领域的问题，创造就是创造品牌价值，两者相结合就可以找到一个适合品牌长远发展的定位，而品牌表达就是将意念的东西可视化的过程，比如用词是否对称、语调是否妥当、颜色是否和谐等。Interbrand的很多业务就是从这个层面衍生出来的。
“目前中国企业大部分的需求更多的是表达层面的。而怎样评估目标消费者，怎样评估消费者对品牌的理解，品牌到底代表着什么，很多中国企业关注的还不够。”陈富国感叹说。
在管理层面，一些中国企业的组织构架和决策机制也给品牌管理带来了很大的困难。中国企业的管理在很大程度上是分权制，品牌费用不是集中运用，与品牌有关的决策在很大程度上也是分散的，甚至很多中国企业的品牌是分散经营的。而品牌的核心要素就是统一、稳定，企业内部管理体系统一，品牌集中化。
“很多中国企业能够遵守品牌集中管理原则，但在具体的传播过程中，经费是分开计算的，而且经费的决策权不在总部，而是在分支机构，这就给品牌管理造成了很大的困难。”陈富国说。
宝洁在上个世纪30年代开始实行品牌经理制，直到现在还在执行这种制度。针对品牌分散管理，在日常的品牌管理活动中，品牌经理制可以有效地对品牌进行集中管理。但陈富国说，现实中，品牌经理制也面临诸多问题。
针对中国企业品牌管理的现状，陈富国对《新营销》记者表示：“在企业品牌中，企业本身也是一个品牌。在这种情况下，不可能授权一个品牌中级管理层面的品牌经理负责管理。即使是产品层面的品牌管理，涉及品牌方向性的决策，比如品牌基本战略，品牌经理是无法作出决断的，肯定还是要由最高管理者作出决策。品牌要稳定，有很多意义或者观念等包含在其中，必须做到有取有舍，而只有最高管理者才能作出取舍。因此，品牌决策一定要由企业高层管理者作出。企业的首席品牌官，只有一个，那就是首席执行官。”
“很多管理者不相信无形的东西，而让品牌的定义适应有形的需要。很多中国企业管理者认为自己企业的产品设计、款式、质量、加工能力都已经相当不错了，而这些恰恰不是品牌，只是经营。品牌价值是观念性的价值，这些观念性的价值能给企业带来利润。相当一部分中国企业认为品牌投入是成本，而不是投资，一旦市场不利，就要砍掉品牌投入。品牌不是空中楼阁，所有品牌都必须老老实实地面对消费者，要知道自己长期成长的基础在哪里，为什么做这个品牌。”陈富国说。
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