应需创新
“PPG、ITAT、诺奇等这类新的商业创新模式的出现，最关键的因素在于消费升级、市场升级与产品升级之间存在较大的矛盾和落差。”中国服装业协会秘书长王茁说，现有的流通渠道无法满足需求的增长。这从统计局的数据上也可见一斑，“消费指数在持续性回落，但衣着类工业品出厂价格却始终比上年同期呈上涨趋势”。
中国GDP的增长为国内服装商业发展奠定了良好基础。中国服装协会的报告指出，“城市化进程带来消费升级，这将极大刺激消费”。另一个不容忽视的因素则是我国人口总体年龄结构是由成长型步入成熟阶段，“作为消费主体的25-49岁人口比重从1990年代初的32％上升到2004年末的41.4％”。
此前以百货商场为主的服装销售主渠道，已经无法满足品牌发展的需求。中国服装协会的报告称，“随着服装品牌数量的迅速发展，很多百货商场的服装品牌容量都已达到60％以上，但仍然不能满足品牌需求，造成商品过度竞争而出现很多新问题”。
这种需求为各种各样“渠道”的实践创造了条件。在开发超级市场、专卖店等模式外，以销售过季、下架、断码商品的商店组成的购物中心“Outlets（奥特莱斯）”也进入了视野，2007年10月，杉杉集团就宣布计划在3年之内，以每个单体投资3亿元在全国一线城市打造5-10个这种“品牌直销购物中心”。
而那些“轻资产”、快反应的商业模式和商业渠道，比如PPG、红孩子、BONO、VANCLE、BBS、海螺等则受到了资本的追捧。
ITAT通过整合国内服装生产厂家过剩产能和商业地产过剩资源，形成“服装生产商-ITAT集团-商业地产商”铁三角联盟的立体共同体，2007年它获得了蓝山国际资本、摩根士丹利等机构的多轮投资。
2005年从美国回来的李亮把美国著名的邮购和网络直销公司LandsEnd的电子商务模式复制到中国，创办了专门卖男士衬衫的PPG，在2007年也因迅速扩张而受到关注。其依靠供应链整合、网络呼叫中心加目录营销及大规模广告投放的模式，单日的销售量曾突破万件。目前它拿到了包括TDF、集富亚洲、KPCB以及三山投资等的投资。此后出现了如BBS、51衬衫、Vancle以及Carris等的追随者。
12年以前麦考林就把邮购这种渠道引入了中国，这家以多产品、多渠道为特点的公司，卖的虽然是“客户资源”，但其目前提供的主要产品仍然是“女装”，此后会慢慢加入童装和男装。今年麦考林以8000万美金的价格把控股权出让给了红杉投资。
与上述两家不同，麦考林在目录和网络销售之外，还有门店做支持，其每月有超过200万的DM，以及到目前为止在全国范围内已经超过100家的线下门店。这种模式更接近于红孩子，虽然其70％-90％的订单都是直接通过呼叫中心下单的，但红孩子依托全国16家分公司1600多名员工支撑着60多万活跃客户。
而诺奇似乎更进了一步。从2001年走到今天，这家同样依赖ERP系统整合供应链的公司，却坚守着“只做直营门店”的战略。
