选择适合自己的模式
任何一支产品他都有适合自己的渠道模式，也只有在最适合自己的渠道模式上才可以最佳的发挥他的才华。
以上几个渠道模式直接体现出，厂家介入到渠道的深浅模式，意味桌厂家掌握渠道力度的强弱。
模式A和B主要利用经销商的资源的一个渠道模式，然而独家经销商模式容易出现渠道的掌握力度较弱，客大欺店的现象。多个经销商模式同样也会出现这样的情况。
模式C和D里的分销商主要担任资金和物流的责任，销售管理、市场开发和推广的职能主要靠厂家的人员掌握，可以较大部分的掌握渠道资源。
模式E则是由厂家直接面对终端的方式，厂家掌握全部的渠道资源。
但是以上的五种渠道模式，与知相对应的是，掌握渠道力度越大，厂家的直接投入和风险也就越大，同样管理的难度也就相应的增大了。
根据厂家的生产、财务、物流、网络、管理等方面的资源进行渠道模式的细致分析，然后确定最适合自己的渠道模式。但是需要注意以下几点：
1、盲目的追赶国际品牌的经营模式，如一家从未涉及食品行业的企业，刚进入食品行业，就采取向可口可乐的销售模式，采取终端直营。这样表面上看，是可以最大化的掌握渠道资源，但是因为企业本身在生产、财务、物流、网络、管理等方面都-全球品牌网-处于弱势的地位，这样只会让厂家处于资金的过大投入，而企业资源的严重不足，导致管理跟不上，结果失去了应有的效果，反而将企业带上了一个另外的深渊；
2、确定产品的推广重心，有目的性开展工作，不要象一只无头的苍蝇一样。让企业失去工作方向，最后好象那里都在抓，但是结果那里都没有抓住；
3、一切的核心以消费者为中心，围绕消费者来开展工作。其他的都是为了刺激消费的过程和资源，不用将资金盲目的投入到不能刺激消费的任何环节上。
建立平等的互利、互赢的战略合作关系
厂方不论是对总经销商还是对多家经销商、配送商、分销商都应该本着同样的原则，在平等的基础上建立战略性合作伙伴关系。
厂家之所以要采取多个渠道模式主要是为了利用不同的营销策略，达到快速将产品到达消费者的手中，并根据厂家的实际情况和整体规划，在有效减少费用投入的情况下，最大化的掌握渠道资源。
战略性的合作伙伴关系就是建立在平等、互惠、互利的基础之上。逐渐使厂、商双赢的局面形成，并达成合同关系，签定相应的经销商（陪送商、分销商）合同，双方将经销商合同作为合作的唯一准绳，在合同的规则下建立诚心合作体系。只有如此，一个战略性的合作伙伴关系才能顺利的建成；如果搞一些格式合同，在只有需要的时候才拿出来，不需要的时候就搁置，而热忠于一些“暗箱操作”，这样就不能保证一个平等的互惠互利的战略合作伙伴关系的建立。
安徽有一家炒货类企业，因为公司在前期对销售体系的巨大推力（薪资激励机制）的作用，公司的销售人员勤勤肯肯的工作，再借助公司在产品和终端上的政策，使该产品在短短的两年时间里，其销售额就上亿元。
在这样一个大好的局面出现后，本来对公司的品牌发展应该是非常有利的。但是随着产品逐渐得到消费者、客户的认可以后，问题出现了，销售人员为了得到高额的销售提成，盲目的、不讲原则的对经销商进行非正常的压货，造成产品的严重积压，同时，按照合同规定的返利迟迟不能拿到经销商的手中，合同规定的退换货政策，公司不按照执行，经销商按照公司规定垫付的费用公司找出各种的理由不予支付或者减少支付。
这样的问题出现，也许很多时候属于销售人员的暗箱操作，但是销售人员代表的是公司，作为公司的代表，他在市场上的一言一行都代表的是公司的形象。何况有些合同上规定内容，公司更应该不折不扣的执行。
最后结果：由于长期的非正常压货，造成产品的严重积压后，相应的终端、消费者得到的产品也就属于货龄较长的产品；同时公司对合同、承诺的事情-全球品牌网-不能兑现，让经销商失去信心，并在大量的积压库存的情况下，公司让其放任自流、不闻不问，经销商就低价倾销产品，导致市场价格严重混乱，渠道的每个环节都没有利润。到公司真正认识到错误的时候，要想挽回所付出的将是成倍的代价，还不一定能够挽回。
这种情况下，就应该建立厂商的协作体系，双方建立在多个层面就市场、产品、销售等问题进行定向，不定时的沟通机制，一切围绕问题寻求解决方法，避免无谓的推脱和攻击现象出现，营造一个良好的合作局面的形成，那就需要：
1、厂家要建立诚信机制；
2、厂家要建立销售监管机制；
3、厂商要建立双向沟通机制
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