随着信息技术的发展，工业型经济向知识型经济不断转换，传统的经营模式已经越来越不适应现代经济发展的需求。世界经济全球化、一体化的趋势对传统工业社会产生了巨大冲击。新的技术系统、新的思维方式、新的管理模式在知识经济时代不断涌现。虚拟经营战略的产生和发展，正是对企业经营方式的一种突破和创新。
虚拟经营是1991年，由美国著名学者罗杰?内格尔首先提出来的。是指企业在组织上突破有形的界限，虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能 ，但是，企业本身却不必设置执行这些功能的具体的组织实体，而又能照样完成各种功能任务。也就是说企业仅以优势的、有限的、关键的资源，将其它功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实现总体各项功能，最大效率地发挥其有限的资源的一种经营形式。
作为一种全新的经营模式，是对传统的自给自足生产经营模式的一种革命，是新型的独特的经营模式和管理方式的融合。
传统上，一个全功能的企业要实现自己的设计、生产、营销、财务等管理职能，就的做相应的投资，以形成相应的实物资产作对应，便有了经济学意义上的沉入资本、专用性等特征，适应市场的功能比较差。企业一般采用的是直线制、职能制、事业部制、矩阵制等金字塔式的层级结构，管理幅度与管理层次是一对需要认真协调的矛盾。在这些结构中，管理幅度被限定在一个很小的范围内，在这种小幅度、多层次的结构中，官僚主义、效率低下等问题的产生，将直接影响企业的竞争力。而虚拟企业则借助现代信息网络系统，将部分管理职能虚拟化，可以实现少层次大幅度的扁平式管理。这样，就可以减少内部管理层次，淡化企业内部门之间的界限，消除与客户、供应商之间的体制障碍；生产第一线的人员可以直接接触市场动态信息，企业适应市场的能力增强，竞争力提高。
现今，虚拟经营在世界范围内被广泛应用，并深入到社会与技术经济相关的各个领域中。据邓百氏公司《1998年全球业务外包研究报告》中说，全球营业额在500万美元以上的公司，当年在虚拟经营上的开支上升了27%，达到了3250亿美元。许多国际知名品牌企业，正是通过虚拟经营创造了辉煌的业绩。比如，全球最大的运动鞋制造商耐克公司，自身并不拥有制鞋工厂，而是全部委托给劳动成本低廉的发展中国家的企业代为加工生产，公司只负责产品的设计和市场营销。又如，美国的波音公司，作为世界知名的飞机制造公司，其本身只生产座舱和翼尖，其他都是靠虚拟经营来完成。还有荷兰的菲利浦公司，企业本身不拥有生产线，主要靠虚拟功能生产，而企业的主要精力是创造品牌和经营市场。
在国内，虚拟经营的理念，也逐渐深入人心，为越来越多的企业所重视和采用。浙江温州的美斯特?邦威公司，是目前国内成功运用虚拟经营的典型之一。这家创立于1994年，已生产休闲系列服饰为主的企业，目前已拥有800多个品种，年产量达300万件。这样一个颇具规模的企业，走的却是外包的路子，即所有的产品均不是自己生产的，而是外包给广东、江苏等地20多家企业加工制造，仅此一项就节约了2亿多元的生产基地投资和设备购置费用。
虚拟经营的企业运用核心能力，利用外部优势条件，创造出了高弹性的运作方式。虚拟经营在实际操作中一般有以下几种方式：
虚拟生产。企业通过协议、委托、租赁等方式将生产车间外化，不仅减少了大量的制造费用和资金占用，还能充分利用他人的要素投入，降低自身风险。当初TCL准备进入彩电生产领域时，规模与实力都只能算是个正在成长的中小企业。但它瞅准了大屏幕彩电这一切入点，并相信自己专业、灵活的管理技巧及广泛的市场网络能够创立TCL强大的品牌知名度和市场占有率。没有资金购买厂房、生产线，他们果断地将产品委托长城电子公司生产。TCL在产品设计中灵活运用价值工程原理，大胆取消了彩电中的国内无用的国际线路设计和一些不必要的功能，大幅度降低了成本，将国内实用性强的线路设计、造型款式、全功能遥控等技术作为主攻方向，同时精耕细作销售网络和品牌经营。如今TCL已经成为知名的家电企业。
虚拟营销。这是指公司总部借用独立的销售公司
的广泛联系和分销渠道，销售自己的产品。这样，公司不但可以节省一大笔管理成本和市场开拓费用，而且使本公司能专心致力于新产品开发和技术革新，从而保持公司的核心竞争优势。比如青岛啤酒公司在美国的销售就完全借助一家美国本土的知名经销商，利用对方的销售网络打出了企业及品牌的知名度。
战略联盟。这是指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的间隔，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。微软公司将它的“视窗”与IBM公司进行战略联盟 ，“视窗”是优秀的面向用户的友好操作界面，IBM则是久负盛名的PC商，双方在联盟中创造了双赢。
虚拟研发。企业以项目委托、联合开发等形式，借助高等院校、科研机构的研发优势，完成技术创新、技术改造、新产品开发等工作，以弥补自身研发能力之不足。国内知名的IT企业清华同方和北大方正，其成功是与背靠清华大学和北京大学这样的研发环境的优势分不开的。
不管采取哪一种方式，虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，如专利、品牌、营销网络或研发能力，不能完全借助于外部环境，以免受制于人。
就中国企业而言，虽然虚拟企业经营成为我国企业组织模式的主流还为时尚早，但实体企业的“虚拟化经营”却已经在我国有了各种形式的存在和发展/各种合作组织尤其是战略联盟近年来发展非常快。但是很多企业并没有把虚拟经营当作企业长期发展的重大战略去实施，而是作为权宜之计，以解决目前企业经营中的某些能力不足和缺陷。这样很容易在遇到利益矛盾时，各方不能以大局为重，往往会形成“一锤子买卖”，使合作、虚拟经营受到损害。由于多方面的原因，特别是企业虚拟经营组织上的不稳定和管理上的复杂性，以致在实际操作中存在或可能出现一些问题，对此，我们必须要有清醒的认识，尽可能趋利避害。因此，企业要想在实施虚拟经营战略中取得真正意义上的成效，应当注意下面几个方面的问题：
第一、看到参与虚拟化经营体各方利益目标的差异性。各企业在虚拟经营合作中，尽管有着共同的利益，尤其是虚拟化程度较高的合作方式，相互间有相同的战略目标，建立了互补型的合作关系，但在实际过程中仍不可避免地会发生经济利益上的冲突，这种现象会消弱虚拟化经营方式的生命力。在这个方面参与虚拟经营的企业必须有足够的重视。
第二、要防止核心技术优势的流失。参与虚拟经营的有关各方，互相之间总有一定的对于双方来讲存在相对优势地位的能力，特别是技术方面的优势。但随着时间推移，技术优势、高新技术在合作中的推广运用，形成扩散，当技术处于劣势的一方企业完全熟悉了生产工艺，掌握了技术诀窍后，就可能出现这一企业脱离合作群体而单独经营，以取得更大利益的情况。
第三、要尽力避免企业文化的冲突。企业文化是一个企业长期形成积淀起来的能体现企业风格、特性的有关的企业经营思想、理念、管理技术、价值观念等内容，它有鲜明的个性。企业间的合作，其物质性资源的合作相对好处理，而像企业文化这类软资源的合作就很困难，有时会出现不同企业不同价值观和经营理念的冲突，最后往往由于文化上的不和谐而导致合作失败。
第四、要摒弃“大而全”、“小而全”的企业组织结构和地区经济结构。现在我国有一些企业专业化协作水平低，同类产品生产厂家多等问题仍然较为突出。而且，还有一些地区由于热衷于“填补空白”项目，把建立健全自己的生产体系作为发展的重要目标，因而缺乏重要的分工，盲目发展，重复建设现象时常发生，使得地区部门结构有很强的趋同性。这些都是与虚拟经营的要求相悖的。
第五、要注重人才的使用和培养。实施虚拟经营的企业，其上下游的合作者大都不是依靠产权关系来维系，而是靠无形资产来整合。企业如果没有很强的统率能力和协调能力，就很难保证产品及服务的质量以及合作与协调的高效率、高水平。虚拟经营实际上是一种更高层次的实态经营，对企业应变能力、调控能力、整合能力、创新能力提出了更高的要求，对企业的竞争战略、企业文化、营销方式等提出了新的挑战。因此，虚拟经营一定要由高素质的管理人员来实施才能获得成效。
虚拟经营是知识经济时代的产物，具有对市场全球化、经营一体化和商品经营微利化竞争的适应性。它在经营与竞争中通过企业间的合理分工和相互配合，充分发挥各自的特征和优势，分散企业经营与投资风险，更好的利用了社会资源。在知识经济时代的经营与竞争中，我们的企业要更新传统管理思维，创新经营模式，充分认识虚拟经营对企业现代化经营的启发作用和借鉴意义，注重虚拟经营模式和理念的创新运用。在不断推进技术创新的同时，也要不断地实施管理创新、组织创新，实现在生产模式、管理机制上的飞跃，从而不断地发展和壮大企业。可以预见的是，未来时代，必然是以虚拟经营为主导的经营时代，企业多元化发展战略也必将借助于虚拟经营这个“利器”。
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