今天的韩国、印度和中国正在急速发展，就像上个世纪八十年代到九十年代的日本。但是最初的成功也预示着即将到来的麻烦。
在一个国家经济发展的初期，廉价的生产成本使这一国家的产品在世界市场上非常有吸引力。销售和利润就蜂拥而至。但是这种成功达到一定价格时，随着国家的生活水平的提高，生产成本也相应提高。在某种程度上，增强竞争力的唯一方法就是把产品和服务以收支平衡的价格卖出去。否则商业交易将会趋向更低的生产成本的国家。
那么，韩国、印度或者中国解决这个经济提的方法是什么呢？打造品牌。品牌打造是世界市场上在高成本国家里卖出产品而且可以盈利的唯一方法。例如，德国或许是在世界上生产成本最高的国家。尽管如此，德国的产品，比如梅赛德斯－奔驰、宝马和保时捷汽车，在世界范围内都一直供不应求而且盈利不凡，就是因为它们是强大的品牌。
今天是中国的机会，当今对中国来说，不仅仅是制造产品而且是要打造强大品牌的时代。
聚焦，从而走向全球
在我们为全球的大企业做咨询的过程中，我们发现大多数的客户都认为自己面临以下情况：
1． 在他们的国家，他们品牌的市场份额不能得到充分的增长。
2． 他们需要增长。
接下来的结果便是他们将品牌扩张到其他的品类中去。他们说：“这是增长的惟一方法。”
因此，他们成为违反创立品牌的法则——扩展法则（我们在《打造品牌的22条法则》中提出了打造真正品牌的22条法则，扩展法则是其中之一）的牺牲品。他们说：“的确，扩展我们的品牌可能是危险的，但这是增长的惟一方法。”
扩展不是增长的惟一方法。事实上，达到两个目的的完美的解决方法是创立一个全球化的品牌。这样就意味着：
在自己本国保持品牌狭窄的聚焦。
走向全球化。
借助心智资源
这些年来，“进口”是用于许多产品的一个神奇的词汇。食品、啤酒、葡萄酒、饮料、服装、汽车、器皿及其他许多种商品得益于一个进口标签。好像跨越了国界就一下子提高了品牌的价值
事实上，跨越国界确实常常会增加一个品牌的价值。因为价值存在于消费者的认知当中，对品牌来源的认同与否会增加或减少品牌的价值。有人会怀疑下列产品的价值吗？
l 来自瑞士的手表
l 来自法国的葡萄酒
l 来自德国的汽车
l 来自日本的电子产品
l 来自意大利的服装
来自阿尔巴尼亚的手表、波兰的葡萄酒、土耳其的汽车、俄罗斯的电子产品、葡萄牙的服装能获得同样的认同吗？显然不能。
通常情况下，每个国家都有自己被普遍认同的东西。如果一个品牌带有自己国家被普遍认同的标志，它就具有了成为全球化品牌的可能性。
如今，不管你居住在世界的什么地方，你会看到许多人戴瑞士手表、开德国汽车、喝法国葡萄酒、使用日本电子产品、穿意大利服装（当然，并不一定是同时做这些）。
不管税收、关税、进口配额、商检、法规、官方文件及其他的麻烦，世界正在变成一个巨大的全球化的市场。你的产品最好搭上全球化的品牌货车；否则，你就得面临彻底失败的风险。
在仅有1500万人口的较小的国家——荷兰，喜力NV（Heineken NV）是一个普通酿酒厂。然而，通过走全球化的道路，喜力NV已经成为世界上第二大的啤酒品牌。
任何酿酒厂都能做到这样吗？当然不是。成为一个成功的世界级啤酒品牌（或者任何全球化的品牌），需要做到以下两点：
1． 你必须是第一。
2． 你的产品需要符合对自己国家渊源的认知。
喜力是第一个推向全球化的啤酒品牌。但是，啤酒是一种与德国相关联的产品，而非荷兰。
喜力是幸运的。荷兰在地理与种族上都与德国接近。结果，许多喝啤酒的人以为喜力是德国产品（该公司因分发一种纸板货船给酒吧和饭店而闻名，纸板货船上带有特写字体“德国印刷”）。
喜力在第二个方面也是幸运的。它在全球市场上主要的德国对手——贝克啤酒（Beck），因其名称听起来像英文，而常常被消费者误认为是一种英国啤酒，承担了不必要的负担。
喜力在第三个方面同样是幸运的。在德国，销量最大的德国啤酒是沃斯汀那（Warsteiner）。通常，一个国家在某个领域闻名的处于领导地位的品牌在世界其他各地也可以取得很大的成功【以“意大利1号面制品”为主题的巴瑞拉（Barilla）在美国市场的成功就是证据】。但是一个以“war”——“战争”为主题的德国啤酒品牌在全球市场上就不可能有获得成功的机会。
全球化的做法
推进全球化有许多方式，与吸引核心市场相反，在更大市场里，你可以吸引不同的市场群体。科罗娜啤酒通过对墨西哥风味的宣传而成为了一个全球化的品牌。麒麟啤酒大力宣传其日本风味，而青岛啤酒则大力宣传其中国风味。
科罗娜是一个很好的例子，它灵活地应用了对一个国家的理解来提升一个品牌。科罗娜的进口商利用把喝墨西哥啤酒和柑橘类植物联系起来这样的比喻来推出品牌。在经过酒吧或饭店的半路上，科罗娜瓶子顶部的牙签和柠檬变成了你可以看到的一个视觉标志。
“那是什么？”没有喝过科罗娜的顾客问道。
“那是科罗娜，墨西哥啤酒。”这种战略是非常成功的，科罗娜成为美国进口啤酒中仅次于喜力的第二大品牌。反过来，它在美国的成功又促进了在本国的销售，在那里，科罗娜已经成为了墨西哥啤酒的领导品牌。
实际上，在本国国内的做法应与全球化品牌战略有所不同，在本国的地位并不决定在全球市场的地位。科罗娜在本国是一种大众型的低价啤酒，但是它利用了墨西哥的柠檬资源，创造了一种新的饮用啤酒的方式，在全球建立起了高端啤酒品牌。今天，在世界各地，你都可以看到带着柠檬片的科罗娜啤酒。
对一个国家的理解是重要的。没有什么东西像一个全球化的品牌那样具有一种全球化的理解。
l 丰田、本田和日产是具有日本概念的全球性品牌。
l 惠普、英特尔和微软是具有美国概念的全球性品牌。
l Dom Perigono、Perier-Jouet和Chateau Mouton-Roth-schild是具有法国概念的全球性品牌。
l Gucci、Versace和Giorgio Amarni是具有意大利概念的全球性品牌。
由于大约70％的销售和80％的利润来自美国境外，可口可乐强调它是一个全球性的品牌而非一个美国品牌。严格地讲它正是如此（罗伯特·戈资艾塔，可口可乐公司长期以来的首席执行官，来自古巴）。
但是可口可乐放弃它的美国传统将是一个重大的营销错误。每一个品牌（不管它是在哪里装瓶、装配、加工、生产的）都得是来自某处的。随着美国文化（特别是音乐、电影和电视）在全世界的渗透影响，可口可乐因其与美国的关联而获益匪浅。世界各地喝可口可乐的人骄傲地大声说道：“这是美国的。”
每一种品牌，恰如每一个人一样，必来自某个地方。一个第五代的爱尔兰裔美国人仍会被称为“爱尔兰人”。在墨西哥灌装的可口可乐对墨西哥来讲仍然是一个外国品牌。
你的品牌在什么地方构思、设计或生产并不要紧，它的名称和内涵决定了它的地理概念。哈根达斯可能是在新泽西州发展起来的，但是它的来源听起来像是在斯堪的纳维亚。
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