戴维·艾克 加州大学伯克利分校哈斯商学院营销战略学教授
如今，越来越多的公司将全球视为自己的市场，品牌建设者也在用嫉妒的目光注视着那些已经打造出全球性品牌的公司，因为全球化程度高的品牌显然能给公司带来更多利益。在一些知名公司的成功范例吸引下，许多公司也试图将自己的品牌全球化。但是，由于存在地域与文化的差异、组建全球性品牌团队困难重复，以及不能将品牌策略强加给各个国家与地区的团队等原因，实现品牌全球化绝非易事。
其实，打造全球性品牌不应该成为公司的头等大事，公司应该做的是，通过实施全球品牌领导，在所有市场上打造强大的品牌。全球品牌领导指的是，公司运用组织结构、流程和文化，在全球范围内分配品牌建设的资源，创造出全球性的协同增效，并制定一项全球品牌战略，使之能够协调并充分利用公司在各国的品牌战略。虽然这是一项艰巨的任务，不过有些公司已成功地实施了全球性品牌管理。我对其中来自美国、欧洲和日本的35家公司的高管进行了采访，并总结出卓有成效的全球品牌领导的四大共同点。
鼓励在不同国家的分公司之间分享观点和最佳实践全球品牌领导的最基本要素，是建立一套全公司范围的沟通体系。分布于不同国家的管理人员，既要能够了解其他国家有哪些成功或失败的方案，又需要方便地获取和分享各个市场不同的消费者信息。要解决这些问题，公司必须培育和支持一种有利于自由交流的公司文化，让人们彼此分享最好的做法。定期举行会议，能让大家有效地交流想法和最佳实践。使用企业内部网，也能促进有效的交流。实地考察是了解最佳实践的一种有效方式。公司交流品牌信息的另一方式是分享研究成果。
支持一个共同的全球性品牌规划流程实行全球性品牌管理的公司，它们的规划流程对于所有市场和产品都保持一致，品牌报告使用相同的术语、战略分析要素、品牌战略模式。尽管没有一个公认的流程模式，但所有模式都有两个相同的出发点：第一，必须明确哪个人或哪个团队对品牌和品牌战略负责；第二，必须有一个流程模板。完整的模板应该包括战略的各个方面，比如目标客户群、品牌识别或品牌视觉、品牌资产目标和衡量标准，以及一个将在公司内外使用的品牌打造方案。
明确品牌建设的管理职责，在不同国家间创造出协同增效。今天，大多数公司的文化和结构都是以分权为特征的。因此，要劝说各国分公司迅速、自愿地接受和实施一种全球最佳做法，它们会发现很难。为确保各个国家的公司团队克服这种不情愿心理，必须有专人或专门的团队负责全球性品牌的工作。我的研究表明，实现全球品牌领导可能需要4种人员与团队：业务管理团队、品牌捍卫者、全球品牌经理和全球品牌团队。前两者由公司高管领导，后两者由中层经理领导。
执行卓越的品牌建设战略公司要想实现全球品牌领导，必须在品牌建设方面有真正卓越的表现——仅仅做得不错是不够的。这就面临着一个两难的选择：既要利用全球的优势，又要考虑到地域的差别。公司应该努力如何把两者平衡好。
在盲目跟风地实现品牌全球化之前，企业应该仔细考虑自己的具体情况。否则，取得的任何一点成功都可能是偶然的，企业最终可能会走向平庸。
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