近日，有一些外销型纺织企业找到笔者，询问如何做内销。从他们的言谈中，我发现，习惯了出口贸易的众多纺织企业，对国内市场不太了解，所以他们的很多内销的想法，往往从一开始，就注定了要失败。
“国内市场水很深！”碰到这样的客户，我首先会提醒他。当然，我们也完全理解这些纺织企业做内销心情的急迫。
2007年汇率上升了7个点、劳动力成本增加了20%、出口退税下调了2个点、生产资料上涨了3%-5%。2007年的前三个季度，据纺织工业协会的统计，超过2／3的企业低于全行业平均利润率，这些企业的平均利润率只有0.61%，总亏损额达到99亿。
到了2008年，随着宏观调控和银根的紧缩，据《21世纪经济报道》报道，纺织行业产能过剩危机爆发，将有1/3企业面临倒闭。
基于这样的市场现实，外向型纺织企业希望转型做内销，其情可解，但其法宜谨。笔者对国内纺织市场还算熟悉，所以在此想就外向型纺织企业如何转型做内销，谈几点看法：
第一，首要应考虑赢利模式的创新
在任何产业价值链中，利润区不仅不是均匀分布的，而且还随着产业的成熟而不断漂移，只要任何一个环节出现产品和服务的同质化，利润就会离开那里。
同样，在国内纺织服装业，利润转移也在时时发生。众所周知的是，随着生产的同质化，纺纱、织布、服装生产等生产环节的利润已经非常微薄，而利润已经转向了其他环节。我们来看一些在纺织行业进行赢利模式创新的例子，从它们的成功中去领会赢利模式创新对于外向型企业做内销的重要性：
PPG是充分利用了网络信息的改变而将衬衫市场与网络销售进行结合，确定了“服务器专卖”的独特营销模式，主攻品牌、产品、客户，将生产进行外包，以价格优势、渠道模式改变了传统衬衫的销售格局。
莱卡本身是一种纤维，做原料纤维的常规模式就是远离消费者、埋头做研发、以吨为计算单位进行价格谈判、一个永远的订单接受者……
但是，莱卡却卖出了不一样的模式。莱卡发现：工业产品靠产品质量以维持价差，不过占到10%，而靠品牌性支撑价差水平要占到40%。也就是说，莱卡发现行业利润转移到了纤维品牌上去了。
于是，莱卡提出了“引发下游，带动上游”的战略。“引发下游”，就是莱卡从原料商变为品牌商，推动服装经销商和服装消费者；“带动上游”，就是莱卡通过对下游的掌握来带动上游服装企业和面料商。
换句话讲，“引发下游，带动上游”，就是莱卡左手推动消费者和经销商，右手拉住大面料生产商、服装生产商，从而牢牢地成为一条长长价值链的两头控制者，取得了巨大的成功。
再比如，我们大多的出口型纺织企业所做的，要么是依靠低成本生产进行出口，要么是为别人做OEM，这样的经营模式决定了其利润的微薄。
与之相反，江苏安扬时装公司，却以ODM(原始设计制造商)为主战场，净利润率达到了35%以上，这在服装行业来说，可以称之为奇迹。创造这种奇迹的，仅是因为安扬具备国际影响的原创设计能力，它充分挖掘了企业在研发、设计等方面的创新能力，并赋予其品牌深厚的文化内涵以提升其附加值。
通过以上三个案例，我们的纺织企业，是否会得到一些启示？
要做国内市场，再依靠以前那种生产出一种产品，就希望包打天下的时代已经一去不复返了。中国市场已经在转型，我们的企业家必须要转变思维习惯，改变以生产为主导的思维，去寻找行业价值链里利润最高的环节，然后结合企业本身的优势，创造出自己新的利润模式，如此，方才能够在激烈的竞争中掌握先机。
否则，如果仅仅希望把原有的外销产品，直接转做内销，其结果多半是一败涂地。因为，不管在纺织的哪一个门类，国内市场竞争都已经非常激烈，这个时候，市场需要的不是多一种产品，而是需要一种新的商业模式。
第二，做一个机会主义者
中国市场最可爱的地方就在于它直到目前，依然还处在剧烈的变动当中。巨变的市场到处都是未开发的需求，到处都充满机会，不管是区域空白点还是消费者空白点都满地皆是。当一个企业能够抢先进入这个市场空白点，往往就能够取得巨大的成功。
纺织行业在中国来讲，是一个非常成熟的大行业。从西装、衬衣、休闲装、再到运动服，似乎每个产品类别都充满了品牌、充满了竞争，似乎在纺织行业已经没有了机会。
但是，我们看看，就在这个几乎没有机会的市场里，就在这个近乎饱和的市场里，1998年兴起了保暖内衣，仅仅依靠一个保暖概念，就做得风生水起；从2003年开始，中国的家纺市场又异军突起， 近两年更成为纺织行业内为数不多的新机会，光床上用品的市场份额就可能达到1000亿元。
除了保暖内衣和家纺，纺织行业就没有别的机会了吗？婷美、PPG、ITAT，这样的一些纺织品牌，是不是找到了自己的机会呢？我想，答案一定是肯定的。
所以，市场不是缺少机会，而是缺少发现机会的眼光，即使对纺织行业，也同样如此。市场并不是一块铁板，看似成熟的市场，里面也一定有机会；看似强大的对手，其自身也有破绽和软肋。关键就在于能否发现机会，这比学习市场营销还重要。
所以要成为黑马，必须要有火眼金睛，发现别人尚未发现的机会，善于做个“机会主义者”。
第三，创新才是最关键的
后来企业在竞争中往往处在尴尬的位置，他们的产品没有很大的规模，因此无法与大企业抗衡；他们的资金薄弱，不可能进行大范围的市场推广；他们也没有完备的销售通路，所以产品很难迅速地推向终端--与消费者见面；他们在广告上不敢有大的投入，担心企业入不敷出，从此一个跟斗栽到底。
但后进企业再难也得生存下去，不仅生存还要谋求发展，否则不进则退，哪一天就会有性命之虞。
要实现这个目标，后进企业最大的法则，应该是发挥人的主动性，进行创新。这种创新，除了前面讲的赢利模式创新和市场机会创新，还有产品的创新、渠道的创新、价格的创新，等等。
产品的创新，是指，如果你不能在行业中成为第一，那就建立一个你能成为第一的行业。也就是说，如果你在你原来行业中，没有在消费者心目中成为第一品牌，不要放弃希望。你可以找到一个你能首先进入的新行业或新品类，然后成为它的第一。
我们来看看柒牌男装。柒牌男装是做了很多年的一个男装品牌，柒牌当时面临的市场也是强势品牌林立，西服有杉杉、雅戈尔；休闲茄克有七匹狼、劲霸；运动休闲服有邦威、佐丹奴等。在一个大鳄品牌林立的行业里，一个弱势的老品牌，该如何创造奇迹？
方法是：从老行业中，自己分化开创一个全新的产品品类。柒牌是这样来切入的： 重要时刻，消费者应该穿什么呢？能否创造一款与西服不同的、与茄克不同的、也与中山装不同的，而又能在重要场合穿的服装新类别？那就是柒牌中华立领。
仅仅把西装的领子立起来，服装款式上做得更时尚些，就开创出了一个全新的男装品类：中华立领。上市后，中华立领卖疯了。03年到如今，中华立领已经成为一个新的服装品类，“重要时刻，穿中华立领”已经成为一种时尚。
价格的创新：我们所熟知的H&M和ZARA这两个外资品牌，正是依靠其“平价的时尚”、“高速度、小批量、多款式”和“快速反应链”等优势，取得在中国市场的开门红。
渠道的创新，比较经典的，就是这几年大闹江湖的PPG，还包括母婴用品“红孩子”、“丽家宝贝”等等品牌，都是依靠渠道的创新，从而一举奠定其强势地位。
总之，综上所述，不管是商业模式的创新，市场机会的创新，还是产品的创新，上海超限战策划机构始终认为，外向型纺织企业要转型做内销，第一要务，就是要创新。没有做不到，只有想不到，只有创新，企业才有生命力；只有创新，才有在激烈的国内纺织行业生存的可能。
而创新，也正是当今转型社会的主流思维。我们何乐而不为呢？
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