当代政治、经济格局变化多端，企业竞争越来越激烈，宣传同质化、产品同质化，企业的投入与产出不成比例，广告、促销投入越来越多，而企业获得的利润却越来越少。众多企业在一片激烈的红海中拼命来争抢一块蛋糕，却不懂得如何走出红海，开创蓝海来做新的领军人。没有不挣钱的企业，只有不会挣钱的企业家，传统的天上打广告，地上铺渠道的营销模式已经不适应这个竞争激烈的市场了。价格战、促销战只能是歼敌一千，自损八百。中国的企业、中国的企业家急需找寻一种新的营销模式来适应未来的市场竞争。
一、差异化战略
有人曾给“品牌”、“战略”下了各种定义，但其中都隐含的一点就是差异化。差异化就是区别于竞争对手，有特色，有个性，和竞争对手不一样。社会发展之迅速，市场竞争之激烈，让人惊叹。消费者日渐趋于理性，其消费也更加具有选择性、多样性。这就要求我们企业必须适应新的变化，当然不是以不变应万变，而是以变应变。在“注意力”经济下使自己的定位差异化、产品差异化、营销差异化，建立自己某一领域独特的竞争优势，使品牌脱颖而出。
很多企业在进行营销时的跟风现象很严重。别的品牌如何定位，如何实施营销，自己不加分析也盲目跟进。“采乐”洗发水为什么能在洗发水激烈的市场竞争中脱颖而出，而且价格也比其他的洗发水贵呢？为什么消费者愿意多花钱去买“采乐”来解决自己的头皮屑问题？这正反映了“采乐”的绝对差异化——“药物去屑”。
“采乐”的成功模式主要来自于品牌定位的差异化，去屑特效药物在药品市场里几乎找不到竞争对手，在洗发水领域里更是如入无人之境，其他所有有关去屑的洗发水品牌定位自然都打不过“药物去屑”，消费者对此深信不疑，宁愿多花一些钱，也要买到独一无二的“药物去屑”洗发水。
二、低成本战略
消费者、市场、客户选择产品时要求质好、物好，但是如果他们发现三种产品都很好时，没有差异化时，会怎样选择？如果中国的彩电企业长虹、TCL、康佳，还有创维彩电是一致性的，会怎么样呢？消费者会怎么样选择？价格！谁的价格更低就选择谁。
降价或是打价格战是好多企业都可以做到的，但是却有可能给企业带来灭顶之灾。要想在价格战中取胜，只有降低成本，实行低成本战略。
戴尔电脑借助网络渠道通过直销的模式进行销售，消费者不需要经过中间商可以直接购买电脑，这样节省了费用。企业把成本价低的空间让给了消费者，使得戴尔在众多电脑品牌中脱颖而出。
美国20世纪60年代兴起的打折销售连锁店——沃尔玛，在山姆•沃顿创业之初经历了惨败，后来他发现了成功的核心在于降低成本，降低价格。沃尔玛提出了“天天平价”的口号，他比“折扣销售”更厉害，他向消费者承诺如果在店里买到的商品比其它地方的贵，他会将差价加倍退还给消费者。后来，消费者经过一段时间逐渐认同了他的“天天平价”。“天天平价”不断深入人心。最终，沃尔玛成为全球零售业连锁店的第一品牌。
三、集中化战略
集中化是指一个企业选择自己的最强项目，集中自己的优势资源在一个很小的特定的领域做到行业老大。
毛泽东讲过一句话：“我这个人打仗，一辈子只用一招——集中优势兵力，打歼敌人。”其实毛泽东打仗永远是在用这一招。比如平型关战役，日本有九千人，共产党有九个团，就是用石头、大刀也打得赢。集中原则在企业营销中运用中显得尤为重要，道理很简单，一个人很有能力，可以同时做好多事，却不可能在许多不同的领域都成为专家，都获得成功。
在面对全球几十亿人的市场，没有哪一个企业敢称的上是成功地运作了全球市场。可口可乐不是，松下不是，索尼也不是，他们的成功都是在局部的市场取得局部的成功。比如，北京就是可口可乐的成功的局部市场，上海却是百事可乐成功的局部市场。其实他们看似表面的多元化，实则却是集中优势资源成功地运作在几个行业。比如，通用的某个行业如果做不到行业前三，就将其砍掉，这不正是集中化战略的体现吗？
在此，企业应当根据资源和市场，适当地选择或是放弃某些领域，在局部市场取得成功。
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