相比以往，洋啤品牌在强调自身品牌重要性的同时，在经销商网络、渠道建设、终端规划、促销活动方面投入了更多的资金和精力，洋品牌在经历第一轮抢滩挫败后更加认识到渠道网络和节约成本的重要性。
中国的啤酒市场仍然具有中国特色，这里幅员辽阔，流通环节错综复杂，啤酒经销商众多而分散，啤酒的市场水平和众多地区文化、观念、千差万别，这也导致洋啤的市场运作模式在中国啤酒市场上的“水土不服”。在第一轮的抢滩中，许多洋啤采用了直销模式运作市场，但在经销商和渠道等都不成熟的情况下当然行不通。
洋啤第一轮的挫败很大程度上是因为高昂的成本和品牌建设的高昂费用。但是在经历９０年代末的挫败后，洋啤认识到品牌重要，但销售同样重要。
这一次洋啤的进军中国将与以往不同，第一是中国中高档啤酒市场开始发展起来，外资啤酒品牌拥有了生存的空间；第二是整个啤酒市场开始发展成熟起来，洋啤完整的品牌模式和周全的营销规划将会找到更大的用武之地。
代表人物：百威
以前树品牌，现在到了收割的时候了！销售成了百威最重要一个考核指标。
从１９９９年外资啤酒开始溃退的时候，百威考量中国市场的惟一指标就变成了销售，也是从这个时候开始，百威开始精心打造自己的经销网络。
百威深深懂得销售的秘诀——品牌形象要高，价格要低。在品牌形象上百威坚持着自己的高端品牌形象，但是在产品和价格方面却表现得十足像个本土货：相比于其他洋啤品牌，百威不仅价格方面要比一般的洋品牌要低，在产品形态上也包括了大瓶装、小瓶装等。百威啤酒的价格相比于洋啤品牌来说要低２０％～３０％左右。
渠道法则——经销商的补缺法则和共赢法则。与其他品牌不同的是，百威将目光锁定没有啤酒销售经验的经销商，并培养他们一起成长。百威要求经销商做直销。一般的啤酒酿造商将它的啤酒送到消费者手上之前，都要经过从厂家到各级经销商等四五层关系，而百威只有三层关系——百威厂家、地区经销商、零售商。较短的渠道有助于强化百威的品牌形象。此外，构建渠道平台，建立完善的数据监控系统。２００２年起，百威就已经为渠道里的１００多家批发商配上了销售管理系统，这一套系统不仅给啤酒的经营链带来生机和活力，同时它还改变了整个啤酒行业的运作机制。就像沃尔玛的利用信息技术成全其零售业霸主地位一样，利用一套市场营销管理软件系统，沃尔玛构建了其零售业界一个庞大的门槛。
百威２００３年度销售额１５亿元人民币以上，国内高档啤酒（８元以上一瓶）市场占有率达５０％；产量全国排位在２０名内，利润则稳居前三甲。销售额增长率１５％以上。3.高端的中外之战洋啤就是洋啤，既然是洋化，那么当然就是高档的代名词，任何一家跨国啤酒进军中国市场时紧紧盯住的都是高端，当初一进入中国就抢先抢占高档啤酒市场，从喜力，到科罗纳，从嘉士伯，到百威……
其实即使是到了现在，ＫＴＶ、酒吧、宾馆等场所仍然是洋啤品牌的独特销售渠道，但情形再慢慢转变，国产啤酒认识到高档啤酒目标群体、消费习惯和消费动机与普通啤酒消费完全不同，所以他们成立一个新的营销系统来推出和打造他们自身的高档啤酒品牌：现在，在一些地方的夜场里，青岛小瓶装的水晶清啤也开始成为年轻男女的选择；ＳＴＹＬＥ（本色）啤酒（燕京开发）也开始在北京、深圳高档场所里站稳脚跟……
高档啤酒完全是另外一个全新市场，价格不再是一个购买的首要因素，心里或象征价值成了影响购买的第一影响因素：
当初珠江啤酒全国第一家推出生啤产品是迫不得已，中低档普通啤酒的利润已经既无利润可赚，不得已之际生啤救了珠江啤酒一命，这是国啤的第一次高端之战的成功。
现在国产啤酒通过各种形式向高档市场进发，有些还取得了不错的成绩，但是最终延伸品牌策略会成为这些品牌的最大绊脚石。
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