“虚拟”本是一个网络用语，如今，它俨然已经成为中国服装产业一个既特殊又普遍的品牌运作模式。
从纺织服装产业集群来看，“虚拟经营”风潮吹得最强劲的区域样板之一就是温州。
据了解，温州企业的虚拟经营始于20世纪90年代。而从1999年虚拟经营在温州出现开始，到现在已经由个别企业的“自发实践”转变为自觉的“群体创新”行为。随着美特斯·邦威、高邦、森马、拜丽德等一批休闲服企业虚拟经营的成功实践，温州各行业的许多企业通过实施虚拟经营，整合内外部资源，突破了企业用地、人才、技术、资金等要素的制约，获得了研发、生产、销售等具体功能，从而实现了企业规模的迅速扩张。
那么，“虚拟经营”到底给服装品牌带来了什么？正如一枚硬币总有两面，从来都没有滴水不漏、万无一失的商业模式。但是，恰恰因为它迎合了专业细分产业时代的特质，所以，它成为了资源稀缺时代的必然产物。它的“存在”，似乎揭示了产业在发展过程中，总是需要另辟蹊径，验证“创造式发展”的“合理性”。
“虚拟经营”，曾经在人们的概念中被误读为有名无实的“皮包公司”。事实上，但凡是鼎鼎有名的“皮包公司”，它们的口袋里，盛装的不仅仅是名声，还有核心技术、人才、资金和管理经验……无论是在海外，还是在中国，它们都不缺少现实的版本。
有一点是肯定的，当我们在评判或者试图嫁接“虚拟经营”的品牌运作模式之前，必须对它有一个360度的辩证考量。这也是本期我们将话题锁定它的理由。
对话1 虚拟经营：“虚拟”的是什么
核心观点：虚拟经营，是对企业“五脏俱全”传统组织架构的突破。聚焦的是一种“以能力分工”取代“生产分工”的理念。在有限的资源下，企业为取得竞争优势，保留核心功能，把不擅长、或者自己经营成本高的或是没有优势的通过合作分化出去，将非核心功能虚拟化，借助外力进行整合弥补。
主持人：您理解中的虚拟经营的概念是什么？虚拟经营到底“虚”在哪里？
林木良：1991年，美国著名学者罗杰·内格尔首先提出了“虚拟经营”的概念，旨在说明虚拟经营中最具代表性的形式就是虚拟生产。所谓虚拟生产，具体是指企业采用“借鸡生蛋”的策略，借用外力，对内、外部资源进行整合，从而弥补自身生产能力的不足，实现生产功能从“无”到“有”的功效。当然，从虚拟经营模式最初产生来看，这种策略可能确实是因为企业自身生产能力的缺陷，所以它们需要将部分流程外包，达到"以小博大"的效果。但是，从目前一些知名企业的虚拟经营实践来看，它们已经具备了比较雄厚的生产能力，可它们依然愿意选择“虚拟经营”的品牌运作模式，这是基于企业对自身核心竞争力的考量，也是产业链条朝着细分化与专业化方向纵深发展的选择。
主持人：在企业实践中，虚拟经营包括哪些具体的运作方式？
林木良：虚拟经营包括外包加工的“虚拟生产”、虚拟销售网络等运作方式。从经营实践来看，虚拟生产在不同行业和企业具有不同的形式和特征。比如，实行无工厂的贴牌生产、企业部分产品外包加工，或者开展委托组装（OAM）业务。举个例子，外包加工的“虚拟生产”，即企业自己不投资建设生产场地，不装备生产线，而把生产外包给其他的生产厂家。例如上海“恒源祥”绒线公司，过去仅仅是一个毛线商店。后来运用品牌优势，与其他生产企业进行联合，创造企业的品牌产品。
同虚拟生产一样，虚拟销售也是虚拟经营的基本形式之一。具体是指企业借用和整合外部的销售力量或销售网络为己所用，以扩大或完善自身销售网络。虚拟销售方式主要有代理销售、特许连锁经营和网络营销等形式。
主持人：国外品牌采用虚拟经营的一些成功案例，它们成功的关键经验是什么？
林木良：先举一个跨行业的例子。著名的波音公司在设计制造“波音777”时，就采用了外包加工的虚拟生产方式。“波音777”的设计没用一张纸，就完全实现了在电脑系统中进行虚拟设计，其零部件也由分布在世界各地的几百家零部件供应商分别生产，最终由波音公司完成飞机的装配工作。可见，即使是大如波音这样的公司，也不可能承担产品设计、生产的全部工作，更何况众多的中小企业。从生产成本的角度来看，中小企业面临着更大的生产与经营的风险。
还有一个典型的例子是耐克公司的品牌运作策略，可以说是虚拟经营的最成功管理者。耐克运动鞋，97％以上的生产任务都是在韩国、中国等国家的制鞋厂完成的，耐克公司并未在各地投资建厂，却同样获得了生产规模的扩大。耐克公司的管理者们不必为固定资产的折旧与更换而发愁，也不必为生产库存方式绞尽脑汁。他们只是集中本部的资源，及时收集市场信息，又及时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来以满足需求。他们把生产交给了质量可靠、信誉好的生产企业。这样他们就可以集中自身的优势，做好设计和品牌运营，节省大量的财力、人力、物力。
主持人：看来，耐克的聪明之处在于它们将注意力都放在了专攻附加值最高的设计和行销之上，那么，就您目前所了解的国内服装品牌而言，哪些采用虚拟经营模式取得了显著的成效？
林木良：虚拟经营型品牌企业的基本特点是实行核心功能与一般功能分离，自己专注于设计、营销和品牌经营，其生产功能是虚拟化的。90年代中期，温州企业借鉴耐克、锐步、阿迪达斯等国际品牌，尤其是台湾品牌“佐丹奴”的经营模式，开始了虚拟经营型品牌模式的实践。
如同美国耐克公司一样，美特斯·邦威采取了这种被称作"哑铃式结构"的虚拟经营模式。美特斯邦威把核心竞争力定位在了品牌营销和设计能力上，通过虚拟经营、特许加盟的方式，美特斯邦威已经建立起了一套成熟的游戏规则，有完善的监控体系和利益共享机制，也有及时传递信息的手段。
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