主持人：从这些品牌的实践来看，以外包虚拟生产为主要表现形式的“虚拟经营”，是生产功能的扩张，而不是生产设施的扩张。功能的延伸，使得无形的资源得到了合理化配置。
对话2 虚拟经营的本质：懂得“借势”
核心观点：“借势”成为了虚拟经营达到理想化运营状态的本质优势。实施虚拟经营的企业将一般生产功能虚拟化，节省生产资本投入，有助于研发设计、销售和品牌等核心功能的强化，从而可以有效提升企业获利能力和市场竞争力，而中小企业一旦加盟大企业虚拟生产体系，也将通过契约化的合作方式，充分发挥专业化生产的比较优势，获得管理经验和技术、资本积累，借势壮大。
主持人：假设“虚拟经营”品牌运作模式达到了理想化的运营状态，它将发挥哪些优势？
林木良：“虚拟经营”的作用有助于服装品牌在资源有限的前提下，充分利用和配置资源，发挥无限的功能。同时，也有利于企业发掘和培养自己的核心竞争力，从而提高整个运营效率。另外，由于身处这个更加趋于专业化、细分化的领域之中，它跟随的是一种“实时经济”，企业对市场做出快速反应的能力也将大大提高。另外，值得注意的是，采用虚拟经营品牌运作模式的企业，大都会采用扁平化的企业组织管理方式，因此，管理效率的提升将成为企业在虚拟经营运作过程中的收获。
主持人：面对人民币升值、劳动力和土地资源成本的上涨，采用虚拟经营的品牌运作模式是否意味着将成本风险予以一定程度的转嫁？
林木良：这个作用是肯定的。因为实现虚拟经营的企业并不实际管控生产。自己做工厂，一定会直接造成人力资源成本的上升。不过，这个风险依然会在产业链内存在，只不过风险延缓了。虚拟经营有可能降低企业的"库存风险"。传统企业模式下，企业很少真正考虑顾客的实际需要，只考虑如何达到最大的产出。这种忽视市场需求的经营理念仅仅适用于卖方市场。随着商品市场由卖方市场转向买方市场，市场竞争日益激烈，再加上消费者需求的多样化，消费者的个人需求必将成为厂商的第一考虑要素。从"虚拟生产"的模式来看，它们能够更紧密地贴近市场的需求。
主持人：不可否认，虚拟经营从订单到发单外包的过程，肯定存在种种风险。不过这个出发点至少给了我们一些启示。品牌经营时代，从消费者的需求出发，比单纯地从自身产能出发，防范风险的几率会更高些。
林木良：虚拟经营对市场策略的冲击，除了你说的这个依据利润和市场来主导生产的“倒推思路”，还有就是它将会加快采用一种柔性结构的方式。生产厂家、销售网络这些传统组织模式中的"硬件"，由于不是企业直接组建的，因此会相对平行且独立于自身企业。在短时期内也是可以自主调整的。虚拟经营通过契约化的合作方式，达成科学的市场分工，有利于企业自身结构根据市场的需要分化与组合。
主持人：有专家在调查报告中指出，虚拟经营型品牌运作模式的重要意义，不仅在于通过实施虚拟生产策略获得生产功能扩张和通过实施虚拟销售策略获得销售功能的扩张。更重要的是，它是一种高级的无形资本运作。您如何看待虚拟经营在“资本运作”层面上的功能？
林木良：从企业最初的原始发展来看，很多企业受到了资金积累的限制。这个时候，让它又要去买厂房，又要去买机器，又要去组建自己的营销队伍，一定需要支出庞大的资金。那么，在这个阶段，如果可以通过虚拟经营的方式，那么对企业生产资本的集约化运用而言很有益处。
另外，也有专家指出了现阶段虚拟经营在融资方面的一个重要功能：虚拟经营企业以品牌为纽带，通过实行经营权特许和押金制度，获得了数额可观的财务资源。温州一些企业由此可以不向银行贷款就能保证企业正常的资金周转需要。这实质上就是通过经营管理模式创新达到了直接融资的目的。
对话3 如何在“虚”“实”之间游刃有余
核心观点：“虚拟经营”并非万金油，适宜所有企业的所有环节。虚拟经营实际上是一种更高层次的实态经营，有更趋复杂的运营机制、利益分配和协调机制。未来的产业竞争将是整个供应链的竞争。因此，要想让虚拟经营产生实质性的效果，必须加强企业核心竞争优势的培养，通过契约化的合作方式，虚拟企业与实体企业之间必须实现双赢，具备利益共同的基础，才能达成“虚”与“实”的紧密合作。
主持人：从国内外品牌的成功实践来看，我们能否摸索出一些规律，比如什么样的企业更适合采用虚拟经营的品牌运作模式？
林木良：有一点是肯定的：并不是所有的企业都可以“虚拟经营”，也不是所有的生产经营环节都可以玩“虚拟”。比如说，市场竞争的核心在于品牌竞争，企业无论实施何种"虚拟经营"方式，都要大力实施品牌战略。这类品牌运营模式的采用，对企业应变能力、调控能力、整合能力、创新能力提出了更高的要求，对企业的竞争战略、企业文化、营销方式等也提出了新的挑战。因为任何一种形式的虚拟，都要建立在自身的竞争优势基础之上。因此，当企业有信心可以立足于某一方面的核心优势之时，它才可以考虑采用这样的模式。
主持人：那么，您认为虚拟经营品牌运作模式存在哪些风险？在这么多风险之中，您认为最可怕的是什么？
林木良：”虚拟经营“实际上是一种更高层次的实态经营，这种模式也面临着来自自身和外部的种种挑战，包括库存、生产、管理、物流等等。比如说，传统的市场思维使很多企业的"小意识"非常浓厚。单打独斗，只懂竞争不懂合作。而虚拟经营则意味着更广泛范围的资源运筹、调度和协调，有更趋复杂的运营机制、利益分配和协调的机制。这需要经营者高超的经营水平和管理能力。如果把控能力不强，造成核心技术人才的流失，就很容易造成潜在的风险。
主持人：您能否给出一些有效建议，服装企业通过何种手段，可以有效规避虚拟经营品牌运作的潜在风险？
林木良：比较理想化的虚拟经营是：你把附加值最大的一块牢牢抓在手中，而由别人完成的则是低附加值的部分。实施虚拟化策略时，企业要立足自身，以本身的核心优势为依托，通过虚拟获取外界力量、资源的组合，以达到优势互补的目的。“虚拟经营”要想产生实质性的效果，企业的优势或者潜在优势是基础，资金、技术、品牌、销售渠道、质量、生产设备、能力、成本、管理能力等等，任何一个要素都可能成为企业的优势。只有自己有优势，这种经营方式才能给企业带来经营上的利益。
另外，正如美特斯·邦威董事长兼总裁周成建所说的：“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，要求产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”因此，要准确定位虚拟方向，找准合适的“虚拟”联盟对象。对虚拟企业来说，与供应商、经销商、顾客建立紧密而又和谐的关系是与先进技术同等重要的因素。以往双赢的合作竞争决策模式，将取代传统的非赢即输的决策模式。虚拟经营的环境中，虚拟企业与实体企业之间必须实现双赢，合作的基础才会更加稳固。
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