中国企业常常面临多种品牌运营下的生存困境，记得上个月和浙江一家企业洽谈相关合作时，发现对方拥有化妆品、保健品、药品、医疗器械五大类几十个品种，这种表面上看起来多子多福似的热闹，如果没有专业人士给予认真梳理，确准定位等等帮助指导，其结局是不可想象的。
事实上，在蓝哥智洋国际行销顾问机构和许多企业的接触中，发现老板们都有产品多多益善，东方不亮西方亮的心理情结，殊不知，这种幼稚心态和简单思维不仅无助于让重点产品尽快脱颖而出，相反，过多的时间、精力和资源被平均分摊，根本也就抓不住重点，反而拖累了整个企业的运行质量，到头来都是一堆无用的库存。
当今时代，越来越多的企业追求产品多样化，力图以此实现协同效应。但斯坦福大学Michael Hannan教授研究发现，与销售多种产品的制造商比，只销售一种或两种产品的制造商获得更好的业绩。
研究人员针对好莱坞电影和eBay拍卖网站进行了研究。Hannan调查了近三年来观众对电影的评价情况后发现，观众对只有一两种风格电影的评价，要高于对那些同时具有多种风格的电影的评价。换句话说，当一部西部片同时嵌入了喜剧、科幻故事，过于多元的风格会让大多数人接受不了。相应地，电影的风格种类越少，票房就越高。
印象中，就中国企业而言，要想玩转多品牌战略，似乎哈缺乏真正成功的典型，相反，国外大企业就不一样了。比如，下面两个事例就能说明些问题：
欧莱雅集团拥有令全球女性趋之若鹜的系列品牌：欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、兰蔻、碧欧泉、植村秀、卡诗、薇姿……如此众多的品牌，要处理好他们之间的关系并不容易。
欧莱雅根据品牌身份、品位、生活型态构建品牌金字塔，通过分类渠道严格区隔不同等级品牌，强化其品牌资产。欧莱雅（中国）的品牌分属在高档化妆品部、大众化妆品部、专业产品部、活性健康化妆品部四大部门。高档化妆品部拥有兰蔻、郝莲娜、羽西等品牌。这些品牌只在严格筛选的香水店、高档百货商店、免税商店等销售。大众化妆品部拥有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士等品牌。它们的销售渠道有专柜、 超市等。
例如，巴黎欧莱雅通过专柜和专业美容顾问展示品牌的专家形象，网点遍布中国的118个城市，在百货商店开设了503个专柜，在家乐福、沃尔玛的部分店也有专柜。本土品牌小护士目前在中国有28万个销售网点，遍布国内二、三级县市，对欧莱雅拓展二、三级城市形成补充。专业产品部以卡诗、欧莱雅染发美发产品为主。这两个品牌的销售渠道仅限于发廊，通过美发师的特殊技巧和个性化服务，提升消费者对品牌的认同感和满意感。
活性健康化妆品部拥有薇姿、理肤泉两个品牌，属于提高皮肤活力对皮肤有治疗作用的化妆品。对此，欧莱雅在中国独辟蹊径，通过指定药房及其他专门渠道销售，这种创新模式常为人津津乐道。
欧莱雅多元化渠道强化了各品牌的差异化形象和定位，明晰的多品牌构架对品牌资产做出了积极贡献。
菲力浦·莫里斯应该是当今世界一流品牌运营商，它拥有万宝路香烟、米勒啤酒两大家族品牌，在美国香烟和啤酒市场各自市场份额为第一和第二。但是，菲力浦·莫里斯的公司名没有明显出现在产品品牌中。这种彰显产品品牌名、隐藏公司品牌名的战略可称为“隐身模式”。在隐身模式下，万宝路和米勒在其品牌名下发展出系列子品牌，构筑起强大品牌资产。Interbrand2006年对万宝路品牌的估价为213亿美元，居全球烟草业第1位。米勒啤酒拥有庞大家族品牌系，旗下不同种类的啤酒均使用带有Miller名的副品牌战略，如：Miller High Life、Miller Lite、Miller Genuine Draft。菲力浦·莫里斯还通过隐身战略，引入折扣品牌来和日益“猖獗”的商店品牌、私有品牌竞争，以保护自己的高价位品牌。
例如，公司引入Basic折扣香烟品牌来保护万宝路的溢价定位。Basic的定位是“抽起来很好，花费却更少”。在引入非究竟替代品，菲力浦·莫里斯使用了另一个品牌Sharp，没有让Miller与Sharp产生任何联系。这样一来，Basic和Sharp都没有稀释其旗舰品牌万宝路、米勒的声誉。
多品牌战略对许多老板来说，很具诱惑性，但说实在的，光有冲动是不够的，如果没有强大的品牌和创新的手法做支撑，没有足够的资源解决各个领域的问题，往往会遭遇滑铁卢，这样的例子在市场上已经是层出不穷了。
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