论品牌策划，一定离不开市场环境，一定要看看中国的市场发展是怎么一回事，市场经济30年之总结得失，有人已经在做了，我以为是一个大大的好事。
七十年代末，市场经济开始影响我国，国防军“市场”这一现象在中国这一未开的处女地开始生根发芽，从1978年到2008年，30年的市场经济化，从品牌运营环境和营销From EMKT.com.cn规范环境发展来看，大致经历了：
春秋启蒙阶段；战国混战阶段；全民反思阶段；帝秦整合阶段。
从构建品牌和品牌经营的角度看，每一个阶段建立品牌的思路和手段都是不一样的。30年过去了，过去的市场环境无法重来，过去的营销手段、品牌法则也不适用现在，不过我们仍无法回避。就是有了过去的尝试，我们才有了现在的手段和法则总结。
30年市场经济，我们认为，启蒙阶段看产品，混战阶段看广告、反思阶段看策划、整合阶段看战略民。这里无意对品牌建立的理论体系作深入的研究，只是从一个普通市民的角度，以轻闲的市场历史观，探讨这一市场大河中进行着的各种各样的品牌建设手段。
春秋启蒙阶段，是一个计划经济中指定产品、指定区域、指定数量的销售方式被全部打乱的阶段，原本是建立品牌的最好时机，然而历史事实是，在这六七年中，中国除了几个原有的计划经济中保留下来的企业外，还没有冒出几个新兴的品牌，因为在一个以国有企业为主导的年代，根本没有品牌建立的必要和空间，这时企业就是产品、产品就是企业，有的时候，地区就能代表一个产品甚至一类企业，比如“上海”。
度过了启蒙阶段，是一场市场混战，这时候外国教科书上的名词在中国全用上了，自建渠道、人海战术、大字报改成了印刷海报、上门推销、名人广告、公关事件、CI策略、体育搭车、广告标王，一时间热闹非凡，但是，不可否认，热是热了，闹也闹了，也是一时而起一刹而落，没有连贯的品牌策略，始终是没有沉淀，而能成气候的也只是几个能够长期坚持产品创新、坚持手段连续的企业，很难说这不是他们的幸运。
90年代末期，许多有想法的营销人士开始了反思，特别是随着太阳神、三株、巨人等的殒落，该用的都用过了以后，中国的营销还能做啥？家电价格大战后的低迷依旧，保健品行业风光不再，于是我们象神一样捧回来了科特勒，言必提整合营销。认为一“整合”就会成功，不过此整合更多地是一些八股整合，真正的整合并不是一二个理论能说清的，在中国这样的5000年的文化影响下，中国的市场整合是要考验企业高度的品牌文化的，而整合就意味着更大的投入、更多的成本、更深的智慧、更广的协调，能学得象的毕竟还是少数。
于是我的结论，由于中国市场经济的不成熟，中国区域差异大、市场竞争不平衡，未来三五年内，对于仍处于生存阶段的广大中小企业来说，精简有效的组合手段仍是企业重点品牌建设手段。
一个良好的品牌，意味着他应该有更多的知名度、更多的销售支撑、更好的消费认可度和美誉度、更高的溢价能力；要建立这样的品牌，需要多方组合：
第一，要建立适宜的产品品质体系，而不是漫无目标地要求高品质。从做产品的角度来说，产品品质当然是越高越好，但从营销的角度来说，这并不一定，而关键是要做到适合。在这个高度同质化的年代，高品质就意味着高成本，高成本意味着高定价，高定价意味着高消费，高消费意味着消费者的品牌意识更强，那么，你的品牌影响力足够影响到他们了吗？
第二，一定要有创新的、相对新颖的产品支持。创新有二个方面，一是革命性的创新，另一个小改小革也是创新。通过对各知名品牌的研究我们发现，一个知名企业在他建立之初，总是有一二个革命性的创新产品一炮打响，而在其步入中青年后，往往通过小改小革进行创新。在这一阶段，品牌就是某种创新的代名词。如微软公司就是最典型的案例，通过一个WINDOS这样的操作软件，在短短三年内迅速建立令世界侧目的帝国，但现在微软，已经很难通过革命性的创新来改变世界了，而是通过对软件系统每年的为断完善和小改小革引导潮流。
第三，一定首先要解决基本的销售量支持，特别是在建立初期，一定是要得到大多数拥趸的支持，这些拥趸可能是重点员工、也可能是重点客户，他们的积极参与全力支持，才是新生好品牌所向披靡的重要原因。如何获得他们的支持呢，关键一点是要给予他们相对稳定的利益保障。朝三暮四的作法绝对是影响品牌的健康发展的。这和古代皇帝创业是一样的道理。
第四，必须要制定产品合适的价格定位。我不相信一个在同行中定位于低端的产品品牌，能够快速走向良好的品牌之例，我也有疑虑于一个一开始就是高价的产品能快速建立品牌。挑一个不是有太多资源的中小企业来说，如果没有独特的其它能力，定位于中等价位似是一个相宜选择。
竞战计，是指通过与其它品牌的竞争中，通过运动中取得优势的品牌提升法。
一、首先，介绍“挑战领导法”。
以不知名的弱者心态挑战强大的霸主领导品牌，这对一个有致命弱点的领导品牌是最忌讳的。
打个比方，一个公司的高层领导，如果在一次公开的集会中，遇到一位最底层的基层员工的强烈对抗，无论结果谁是谁非谁占优势，最后受损的一定是高层领导。妈咪宝贝挑战帮宝适就是这样一个非常经典的案例。
妈咪宝贝是上海的一个小厂，之前也名不见经传，也没做过纸尿裤的经验，那时的帮宝适在国内可以说一枝独秀，无人撼动，但就是这样一个妈咪宝贝，竟也敢直接挑战帮宝适，而且第一战就在上海。
一开始，妈咪宝贝利用帮宝适男女宝宝纸尿裤都一样的弱点，推出了有男女宝宝分别设计的纸尿裤，并在终端直接针对帮宝适顾客抢位推荐，面对这样一个不在同一水平线的小对手，宝洁根本不放在眼里，于是妈咪宝贝趁胜追击，高调推出他的电视广告，大力宣规格传设计一样的纸尿裤照顾不了男女宝宝，容易让宝宝起红屁股，而妈咪宝贝是为男女宝宝分别设计的纸尿裤，让宝宝更舒适，矛头直指帮宝适。这时候的帮宝适才有了反应，马上一个针锋相对的广告立即推出，称帮宝适纸尿裤同样适合男女宝宝，由于应对仓促，没有找到更能说服消费者的理由，妈咪宝贝的市场占有率仍然直线上升，等到宝洁找到有利的论据时，妈咪宝贝已经名声在外了，一个无名小子，竟然就这样一下子窜红，成就中国又一个以小博大的经典案例。
二、釜底抽薪法。
在整个行业相对稳定，小品牌难于上升之时，找到一个与整个行业叫板的命门之所在，攻所有品牌之不备，趁势串起的方法。
一提五谷道场，大家都知道，它的窜起，颇有点釜底抽薪的味道。大家都知名方便面只是一个方便食品，它的营养、卫生等都有一定的问题，在国外已经成为垃圾食品的代名词，在国内也是争论此起彼伏，但方便面企业又很难离得开油炸，离开了则在口味和技术上都很难支持方便面的丰富性。但五谷道场偏不信邪，因为他是小企业，在油炸方便面上根本就没有任何基础，于是从2005年开始，在全国各大媒体上都出现了陈宝国那极煽动的广告语，“非油炸，更健康”一只激起千层浪，所有方便面企业都被牵着鼻子走进这一小胡同，而五谷道场却捞了一个一夜成名。虽然五谷道场后来由于产业投资太广导致资金断裂的问题，但这丝毫无损于五谷道场品牌建立的策略的正确。
从竞争的角度说，攻敌之所必救是迅速建立品牌知名度的不二法门，但敌所必救之命门需要满足二个条件，一是必须是消费者关心且需求的，二是敌虽可救却是防守之救，而很难转救为攻或短时间内难以做到转守为攻。
竞战的方法很多，在此也就不再一一举例，中国是一个发展中的市场国家，这样的机会还很多。
但这样的例子也不是每个行业都有，更多的快速建立良好品牌的手段，还表现在合战之手段，它强调：竞争，并不是一对一的关系，将更多的社会资源和合作伙伴团结在自己周围，并加以利用，毛泽东教育我们，团结一切可以团结的力量，甚至有时是如刘备借荆州，有借无还。这可叫统战计，我们姑且把它叫作“合战计”，连纵制衡，是它的精髓之一。
三、借力法。
借是一种美德，在市场经济中，这也是一种合法的竞争手段，但有时候借也可能是一种“偷”，这种“偷”的妙用有时比借强多了，但偷有时候还是必须要还的，我们姑且不去认证这种结果到底值不值，我们只是对这样的一种方法感兴趣去研究，这里就介绍一种 “借力法”。
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