近几年，中国营销的发展有目共睹，随着市场经济的深化，随着中国营销环境的变化，对诸多营销理论的创新和实践已经成为企业的家常便饭，企业的视野前所未有的得到拓宽，营销实践成为营销理论验证和理论创新的最好的行动。然而，中国企业的营销究竟处于何种阶段，诸多的中国企业如何通过营销构建自己的核心竞争力，如何实现企业的目标等问题成为业界最为关心的话题之一。本文试图通过解析营销的目的、分析中国营销现状和推出体系化营销实践工具，对中国营销的目前特征和导向作出分析，与您探讨。
营销是完成企业经营目标的最佳手段：
从事咨询工作以来，有一个问题对于我们和企业来说都是最重要的，那就是企业为什么需要营销咨询服务，而我们如何才能满足客户的所需呢？
恐怕回答上面的问题，就要从企业的经营目的说起。可能这又是一个看似简单的问题，在我们的理解中，既然企业的定义是以盈利为目的的社会组织，那么企业经营的目的无非是为了盈利，说得更白一点就是为了赚钱，也就是增值。既然企业的经营是为了盈利，那么市场营销无非是企业实现盈利的最佳方法，而我们的价值就体现在能够通过改善企业的营销能力从而帮助企业实现盈利。
当然，我也听说过很多关于企业经营目的的不同说法，比如出租车公司说自己的经营是为了更好的服务大众，保健品公司说自己的经营是为了给人们带来健康等等。可是这些说法不过是一种美丽的外观，其本质仍然摆脱不了企业要盈利的本质目的。“空手难施德行”，在市场经济环境下，企业自身不壮大和发展，造福社会只是一句空话而已。
对于企业实现持久的盈利目标，有另外一种说法非常流行，就是企业的发展目标就是做大与做强，做大与做强已经成为当今企业发展模式的热点话题。
企业做大与做强的悖论：
在过去数年对中外企业的研究中，我们发现做大和做强在现实中似乎有着不同的组合。做大做强和做强做大都有着生存的道理和实际的例证，然而那些成功的企业，却总是能够使做大和做强得到一种平衡，从而获得“鱼和熊掌兼得”的效果，也就是既做大也做到了做强。
能够既大又强无非是非常令人向往的结果，但现实中，同时盯准强和大两种导向又常常令企业迷失。因此，不断研究企业实际状态，不断对企业进行评估，使强和大平衡与结合就成了一种艺术。
然而，也有不少企业仅仅着眼于做大，或者做强，却导致了最终企业的失败和错失了最佳的商业良机。那些曾经在中国市场上翻云覆雨的企业，曾经是何等的大，但是可能因为企业的内功不足和根基不稳而一夜之间崩盘。例如：巨人、爱多、秦池、三株等等。这些企业的领导者总是在企业遭到挫败时怪罪于媒体、怪罪于环境或者其他的客观原因，是何等的不理性。如果不是因为企业的内部实际上已经千疮百孔，企业帝国如何能够如此迅速的坍塌。可是与此同时，那些兢兢业业，在做大的同时居安思危的企业，却获得了持久生存和发展的权力。一味的强调做强，也是一种极端的悖论。当你一直期待稳步发展的时候，当行业成长的良机走过，不学会快速的成长也是一种错误。今天的强可能就不是明天的强，因此，有时候，结合企业的竞争环境，着眼于做大的雄心，也是企业发展壮大的一种正确选择。
做大和做强又并非毫无依存，两者事实上是互为促动的。有了强的基础，做大的风险就会降低，而且会更加快速，做大了，自然就拥有资源的优势，更加有基础成为强者。
因此，既做大又做强是企业无法回避的发展选择。
单点突破时代的终结：
一直以来，我们为企业提供营销咨询的目的无非是帮助企业实现做大和做强的目的，然而，一个企业如何才能既做大又做强呢？
如果在10年以前，我决不会如此长篇大论的与您探讨如何让企业做强的问题，那时更适合谈论的话题是如何做大。在一段时间内，我们无数企业在并不激烈的竞争环境中只需要掌握某一块面的成功，就可能获得惊人的成长。90年代初，我为一个生产“功能性香皂”的企业撰写过一篇编读往来(今天我们可以看作是软文)，仅仅在一个国家主流媒体上发表就能收到两麻袋的来信。一个设备、工艺在今天都不算完备的小企业，一年能够实现500多万的销售额。因此，在相当长的一段时间内，你掌握了传播的技巧和敢于传播就能成就事业的成功。
那时，你拥有好的产品、或者有好的渠道关系，或者掌握了传播的要点，只要有一点能够非常突出，就能做大。这种依靠单点突破成就事业的老板在当今的中国比比皆是。
然而，营销环境的变化，市场经济带来中国市场的快速成熟和发展，已经使单点突破的效应越来越差。
从产品上看
从短缺到过剩，是中国企业营销面临的第一个显著变化。现在在大多数的行业里，你的产品都不可能一迹绝尘，想从产品力(物化的产品力或者说产品的核心价值层)上远远的超越竞争者已经难上加难。曾几何时，你的产品力过硬，相比较的竞争者不多，酒香不怕巷子深。现在，你的产品今天是先进的，明天就可能被人跟进，后天就可能是和人家同质化的，再过一段时间，对手就可能超越你。因此，完全靠产品力的优势，已经很难了。正因如此，中国的企业前所未有的开始重视产品核心卖点的提炼，开始重视产品核心价值层以外的附加价值，甚至上升到从做产品开始做品牌，都是因为产品本身的功能想超越别人已经在信息化的社会环境中越来越不可能。
从价格上看
从企业单方设想到必须得到消费者认定的价值才能有真正的意义，价格已经变成了消费者和厂家之间互通的游戏杠杆。企业之间单纯的拼价格更不是什么明智之举。企业想一味的保持较高的溢价也受到了竞争的挑战。价格不再是一个单一的因素，它和产品更新换代，产品的使命，企业的战略越来越息息相关。
如今，企业必须学会系统的定价和如何打造品牌的溢价能力，如何让消费者认定产品和品牌的价值。因此，比拼价格就变成了后面更综合的比拼，包括策略和产品溢价能力的打造等等。
从渠道上看
渠道成员随着各行业市场化的发展也在不断的进步，经销商从销售商向服务商的转型正在进行。渠道模式的变化使企业对渠道的控制不再那么简单。如今，粗放的渠道经营难以支撑销售目标，厂家需要对渠道花费更大的精力进行投入。渠道之争，对于企业的营销已经变得越来越重要。
从这个意义上说，企业不能再简简单单的做一个供货商或者简单化的维持好渠道成员的客情关系。因为经销商还希望在经营方法、市场操作等等方面得到企业的综合指导。
|
