说：缝纫机企业的过去、现在和将来
我们缝纫机行业里许多小企业凭着良好的个人口碑和多年的苦心经营，在国家经济形势发展的利好因素下，这几年生意兴隆，一直是处于快速发展的良好态势，逐步壮大起来，很多已经拥有自己的品牌，甚至拥有了自己的知识产权。但是几年过去了，企业仿佛很难在主业上形成突破，加之自从去年下半年以来，外部环境的急剧转变和内部管理由于快速发展而导致的管理脱节等种种因素，令公司销售额和利润急剧下降，员工流动加剧，公司面临着严峻的考验，何去何从，令企业家、公司高管们陷入了深深的思考之中……
分析：
从企业发展阶段这个角度来分析，其实是企业从导入期向成长期转变中出现的必然现象，如何迅速摆脱目前的困境，使企业走上健康发展的道路，这是亟待解决的问题。
明月认为现时小企业们存在的问题主要表现在以下几个方面：
一、对发展战略缺乏深入的探究,无明确的公司发展战略，现尚处于机会导向型发展阶段；
二、组织机构没根据公司发展变化作相应的调整,因此已不尽合理，未能适应公司的发展需要；部门职能不明确,未能发挥出应有的作用。
三、缺失公司整体协调监控中心,跨部门的基本管理流程还不健全，内部没有形成有机的整体运作；
四、没提高对人力资源管理的认识,人力资源管理不到位。人员素质普遍不高，执行力不够，公司缺乏有效的激励与控制手段，薪酬水平竞争力不足，绩效管理体系没有开展，缺乏绩效评估机制。
五、忽视企业文化建设,无企业文化核心层的基础和制度层的保障,积极向上的企业文化还没有形成。内部沟通机制缺乏、沟通渠道不多，发展目标以及对公司未来的规划只存在公司少数高层脑里，公司的凝聚力、向心力不强，制度化管理还没有形成习惯等。
公司存在的问题即是典型的“成长期综合症”，是公司由创业期向成长期过渡阶段出现的常见问题。其具体表现为：
一、市场环境发生重大变化，市场竞争加剧，迫使企业适应环境变化，原有的经营管理模式需作重大调整。公司由不规范运作向规范管理转变，由于管理的力度加大，原已养成诸多不良习惯的员工就会出现不适应的现象。
二、由生存阶段的模糊战略过渡，要求公司理清发展思路，认清方向；也要求公司对自身的赢利模式有更加清醒的认识，明确自己的利润来源，要求公司在价值链各环节作出明确的选择。
三、公司由机会导向的发展动力向能力导向的发展动力转变。要求公司系统管理能力得到提升，员工个人能力也要相应地提升。
四、公司由依靠个人能力发展向依靠组织能力发展。这就要求公司具有更健全的组织结构和部门职能和岗位职责，使组织的能力得到发挥。
五、由不成型的企业文化系统向开始培育明确的企业文化转变，要求公司员工认同公司的经营管理理念,并形成公司独特的凝聚力和向心力.
“成长期综合症”是企业成长过程必然经历的阵痛过程，处理得好，公司可以跨入新的发展阶段，如处理得不好，公司就会出现倒退现象，甚至有倒闭的可能。
明月认为该企业现阶段工作重点是“补基础、促提高、上台阶”，以企业文化建设和制度建设为切入点,通过制度建设，培训等各种手段来加强公司治理，提高整体管理水平。在整个过程中既要照顾到目前的情况，更要考虑到公司的长远目标和利益
第一：明晰战略。
战略规划是公司的纲领性文件，指引公司发展方向，明确公司的业务领域，指导公司的资源配置，指明公司的发展策略和发展措施。明确3-5年内公司的发展目标，并需规划公司年度发展目标，制定公司主要发展措施。具体操作中应从实施目标管理入手，辅之于预算管理等措施来操作。
第二：组织结构设计以及职能、职责明确。
公司结构是公司实现其基本功能的基础，合理的组织结构可以提高公司的运作效率和赢利能力。
*结合公司的战略要求，根据内部能力与不足以及未来应该强化的核心环节，设计新的组织结构，强调在强化管理能力、健全管理部门的基础上，有预见性地发展重点部门，为公司从被动局面走向胜利在望奠定基础。
*同时对各部门、各岗位的职责进行系统优化组合，明确各岗位的工作职责、能力素质要求，使公司员工对自身的职责了然在心，并能够结合岗位素质要求不断提升能力，从而增强工作目的性和主动性。
第三：主要管理流程的建立与完善。
管理流程是将具体事项以系列相互衔接的活动表现出来的流程图，能够使跨部门、跨岗位的活动有序进行，能提高公司运作效率，防范相关风险的发生。
*分层次制定各个关键或重点管理流程，这些流程涉及到公司的各个领域的重要工作。包括公司业务运作主流程、市场开拓流程、订单实现流程、采购流程、客户服务流程、人力资源管理流程、财务管理流程等。
*同时应设计流程运转表单，使各项流程能够具体运作，通过流程的建立和完善，明显提高公司运作的秩序和效率，也可堵塞有关管理漏洞，提高公(全球品牌网)司的整体管理水平。
第四：人力资源体系建设。
人才是公司最重要的资源，人才缺乏或人员能力不足是当前珠宝行业最困惑的问题之一。
*尽快结合公司未来发展需要制定人力资源规划，并对急需的高级管理人员安排招聘。
*人才引进后也需要对公司有深刻的认知，了解公司的业务运作流程，了解岗位的技术能力要求，适应公司、融入公司，最终认可公司并和公司共同成长。这就要求对员工进行不断地培训。为此，还应建立培训纲要，明确并建立入职培训、岗位培训和技能培训，以及提升培训等系列培训体系。特别要注重团队建设。薪酬竞争力是公司不能回避的也是至关重要的问题。
*结合公司实际以及未来发展目标，需参照同行业、周边企业以及地区经济发展水平，采用科学的方法确定公司总体薪酬体系。*在薪酬水平确定的基础上，制定多等/级的双通道成长路线，引入宽带薪酬的概念，明确公司员工发展空间。通过绩效考核管理体系的建立推动战略的落实。
绩效考核管理是企业采取的管理措施之一，是实现公司战略目标，实现公平价值分配，推动员工提升能力、培养向上的进取型文化的重要手段。
*首先进行绩效考核管理培训，引导大家对绩效考核管理有正确的认识。
*其次，从公司的发展目标着手，参照岗位职责和公司当前存在的关键问题，提取关键绩效考核指标，确定指标标准，再经过反复沟通确认，与各部门达成一致，最后形成公司部门负责人以上的绩效考核管理合同。
*对基层员工，推行关键事项以及行为标准等级考核办法，力求简单、实用、易操作。
绩效考核结果与员工薪酬直接挂钩。同时制定年度绩效考核与能力素质评价距阵。
第五：企业文化建设。
小企业的发展靠关键人物的关键行为，大企业的发展靠企业文化的保驾护航，基业常青的公司都具有积极向上、团队奋斗的企业文化。
*可通过深入了解公司的创业史、创始人的经营理念与发展抱负，制定完整的文化手册。包括企业的远景规划、经营理念、企业精神、企业使命等。
*同时对公司的基本管理制度进行整理，通过企业文化的宣传使员工既看到企业发展前景，感到肩负重任，又看到要坚持一定的职业操守，达到既有动力又有压力的目的。
企业经营管理是一门高深的学问，同时也是实战性很强的学科，只要高层管理者既有发展的大局观念，又能理论联系实际，就一定能解决好这些问题，突破管理瓶颈,锻造企业核心竞争力，从而使公司的发展趋向于健康轨道。
