渠道竞争的实质，其实是背后的供应链竞争。在提升产品品牌知名度上，渠道能起到很有效的作用，但要提升品牌美誉度，则要靠渠道及其背后供应链的合力
本土鞋企的核心竞争力在哪里？
按照常规思路，应该在品牌上，在产品创新上，在技术上。但是现在，越来越多的国内企业开始意识到渠道的重要性，甚至认为渠道更为关键，“渠道为王”。
雅戈尔集团股份有限公司董事长李如成就认为：“做服装最重要的是品牌和渠道，最有价值和生命力的企业核心在于渠道。”七匹狼公司董事长周少雄也说：“七匹狼不愿意成为一个最大的服装制造企业，而要成为中国最大的服装零售和批发企业。”
2007年，七匹狼把增发募资来的近6亿元，再加上自有资金凑成10亿元全部投进渠道，打造“男士生活馆”。此前几个月，雅戈尔把减持股票收益中的3亿元投入到购买终端店面中。从1990年代开始，雅戈尔用于购置销售终端店面的资金已经超过17亿元。
今年8月，上海的美特斯邦威(以下简称“美邦”)也加入“渠道战争”，将上市所募集资金的“85%用于店铺(渠道终端)开设，15%用于投资IT平台构建B2C网络渠道”。美邦在全国已有专卖店2 211家。此次募集资金用于建设68家店，其中31家为直营旗舰店和形象店，37家为加盟旗舰店和战略性加盟店。
除了这几个大手笔，海澜之家、杉杉、波司登等众多服装企业，也以不同力度和方式，加大渠道的投资和建设力度。那么，渠道对于中国服装企业到底意味着什么呢？如何有效展开渠道竞争？渠道竞争的实质又是什么呢？
没有渠道就没有品牌
本土服装企业开始如此在意渠道，既是竞争使然，也是因为他们都在实践中思考清楚了几个关系。
一是跟随型产品与市场控制的关系。本土服装企业几乎都处在跟随国外同类产品技术的状态，产品同质化很严重。只有建立自己的渠道，才能保证把产品送达市场。否则，很容易失去对市场的控制，造成被动。
中国是一个外资品牌看好并纷纷进入的市场，无论是在与品牌、技术占优的外资服装的竞争中，还是在与同质化严重的本土服装的争夺中，渠道开始成为决定胜负的一个关键。那些在渠道上动手较早并舍得投入的本土企业，已经开始获得收益，它们并没有因为外资的进入而丧失领地。2007年的数据显示，本土品牌男西装、女性内衣等，在市场份额上就遥遥领先于外资及港资、台资品牌。
二是市场需求与生产衔接的关系。通过渠道，企业不仅能销售产品，还能与消费者零距离接触、收集一手的市场信息。由此，企业间渠道的竞争，已经不仅仅是终端门店数量、大小等的竞争，而是沿门店往上至企业整个供应链的竞争。通过门店，大家都能捕捉市场信息，但是，如何灵敏准确地应对信息并最终反馈给市场，则考验各家供应链的功夫。
三是渠道与品牌的关系。“没有渠道就没有品牌”，说这话的是雅戈尔集团股份有限公司副总经理，宁波雅戈尔服饰有限公司总经理陈志高。在这位雅戈尔主管销售的大将看来，品牌的基础首先是销量，“无法想象，哪个品牌没有终端，能成为最大的品牌”。
陈志高的“理论”，是在雅戈尔及其同城同行对手杉杉一定时期内的渠道实践中提炼出来的。杉杉曾经一度以37%的市场份额领跑中国男西装市场，但2000年以后，这个位置被雅戈尔取代。从此以后，雅戈尔一路领先，而杉杉则以较大悬殊落为市场第三。根据中华全国商业信息中心的数据，2007年度男西装全国市场综合占有率排名第一的雅戈尔，占有率为12%，而杉杉的占有率则为4%。雅戈尔和杉杉，这一对同城同行之间之所以出现这样的调换，并持续到现在没有逆转，在很大程度上就是因为它们在1999年以后采取了不同的渠道策略。
渠道之道
正是对渠道策略的迥异理解，导致了差异的市场结果。
原杉杉股份有限公司董事长，现杉杉投资控股有限公司董事局主席郑永刚认为，服装企业自建渠道的产供销一体化模式是短缺经济的产物，当市场进入买方市场时，已经不再适用。
成立于1992年的杉杉，发展到1999年初时，已经拥有了一个完备的销售网络和渠道：遍布全国的35个分公司、2 700多个销售网点和仓库、3 600多名销售人员。杉杉西服从1993年到1999年连续7年保持市场占有率第一，在很大程度上，应该归功于这个渠道。然而，一路领先的杉杉，在1999年却忽然对自家渠道里库存过高、效率低下、内耗等现象不能容忍。它的解决之道，就是像耐克那样，只专注于品牌经营，把渠道外包。于是，杉杉渠道在当年就被动手瓦解，到了2001年年底，渠道全部解体，取而代之的是70余家一级特许加盟商和几百家二级加盟商。
但是雅戈尔的李如成却固执地认为，产销分离是明天的事，今天企业必须要直接面对客户，“谁和市场最接近，谁就能掌握主动权”。于是，就在杉杉大卖渠道的同时，1998年实现上市的雅戈尔，却投入16亿元抓直营店建设，大量购进渠道，以至于雅戈尔渠道终端最多时达到3000多家，其中包括店中店、自营店、特许加盟店等。
“有了自己的渠道以后，我们的命运就可以自己来决定”，李如成非常看重自营渠道，他透露雅戈尔在今后5～10年内，都会把渠道建设和品牌建设结合起来，作为一项重要工程来抓。截止到2008年8月底，雅戈尔最新的渠道终端数是1 700家，其中自营专卖店400家，特许专卖店550家，窗口商场750家。雅戈尔服装产品71%的销售都通过这个渠道完成。
陈志高也承认，这样大量购置渠道，也存在着“投入产出没有达到比例”的问题。但是，他认为很多东西要从战略角度去看，“先把渠道占住了，再去考虑让渠道价值最大化，当然，这要在财务能承受的范围内。如果因为圈渠道而资不抵债、扛不下去，也会面临破产”。
凭借着自己掌握的渠道，雅戈尔不仅超越了当时本土市场老大，而且还有效抵御了外资品牌对中国市场的冲击。2003年前后，国内商场发生了很大变化，很多商场从国有变成了私有，同时，大量的外资品牌进入中国。因此，很多商场把店面让给了外来品牌而把本土品牌清除出去。很多国产品牌因此而逐渐萎缩。然而，1999年大手笔建立自营店的雅戈尔却顶住了冲击。而且，雅戈尔自营店的规模也让一部分商场看到它的实力并为它保留了位置。凭借着这些店面和自营店，雅戈尔熬过了本土品牌最困难的2002～2005年。
从最多时的3 000家，缩减到目前的1 700家，雅戈尔在做什么？“精简和优化渠道，以匹配品牌定位。”陈志高回答。那些单位面积销售额低于标准的特许加盟店是首当其冲被淘汰者。同时，那些位于农村市场、超市和一些档次不高的商场里的终端也因为与品牌定位不相符而被淘汰。尽管渠道终端总数在下降，但是，雅戈尔自营店却在增加，2006年为300家，2007年为350家。
发展到目前，雅戈尔已经开发出一整套开设渠道终端的评估标准体系，包括店面选址、店面形象包装、人员营销能力、开店成本、店面盈利能力等。
持有类似理念的还有七匹狼。从1995年就开始经营特许专卖模式的七匹狼，强调“根据市场情况来决定公司对代理商、加盟商的要求”。截至2008年6月底，七匹狼拥有专卖店(厅柜)数量为2 368家。
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