“如果说2008年之于服装流通行业，是检视、是逾越、是变数、是迷雾，那2009年，更是在迷雾中寻找方向，在变数下趋利避害的关键一年。”
作别喧嚣的2008年，回首那波澜壮阔的365天，在服装渠道领域，很多事情的发生似乎充满了戏剧性，年初时风头最劲的商业“魔式”，在岁末，却魔力散尽，悲情谢幕。但在这一起一落、一喜一悲间，“传统制造型企业通过资本运作控制流通领域”渐成趋势；大量“轻资产”、“快反应”的商业模式与新兴渠道开始层出不穷。迎合着消费需求的不断升级，在更为拥挤的内需市场中搏杀，使得2009年服装渠道商关于商业“魔”式的追求，依然是一场难以落幕的戏剧。
在贸易结构调整、大量以ＯＥＭ为主的企业纷纷转向内需市场的2008年，服装产业里的渠道变革频繁上演。服装渠道商争相在一片“红海”中创造“蓝海”，回头观望，除了ＩＴＡＴ、海澜之家，男衫直销网站ＰＰＧ、Ｖａｎｃｌｅ，甚至连杉杉、雅戈尔、报喜鸟等大象级的制造企业，无不给渠道流通领域贡献了新话题。而服装专业市场，更是依托改革开放30年的契机，不甘示弱地掀起一场场新模式变革。
面对多业态、多模式兴起的新商业环境，经历着一个又一个充满财富梦想的“魔”式濒临破碎，2009年，服装企业的渠道建设将在金融风暴的阴影下如何逾越？在“捧杀”和“棒杀” 之间形影婆娑的商业模式，谁才是真正经得起考验的神奇“魔”式？
聚焦零售渠道变化
焦点一：ＩＴＡＴ模式将如何续写？
在200７年，ＩＴＡＴ“供应商＋ＩＴＡＴ＋商业地产商”的铁三角模式被称为“创举”。但2008年，这一创举都经历着从“追捧”到“棒杀”的可悲过程。
ＩＴＡＴ的快速崛起，不是产品，不是品牌，而是模式和资本。ＩＴＡＴ集团将自身的大型零售终端与上游服装制造商、部分商业地产过剩店面进行了整合，构成“产品－店面－销售”的渠道模式；并推出与地产商实现销售分成的“零铺租”模式。这些对于都是当前服装产业来说可谓是具有颠覆意义的创举。
但是抛开一切面纱来看，ＩＴＡＴ不过是销售二、三线服装品牌、价格相对低廉的服装连锁卖场，然而在它身后却站着众多国际顶级投资机构，其中包括蓝山基金、摩根士丹利、美林等。
但2008年以来，两次上市遇阻的ＩＴＡＴ开始遭遇业界深刻质疑，甚至有专家评价，ＩＴＡＴ更像是一个升级换代的服装批发市场，营运能力实在难以承受多方面对它的厚望。现在，ＩＴＡＴ在全国300多个城市，包括会员店、百货会员俱乐部、ＦａｓｈｉｏｎＩＴＡＴ三种形式的ＩＴＡＴ门店将近800家，但大部分门庭冷落。
根据专家的分析，虽然ＩＴＡＴ找到了极具诱惑力的新商业“魔”式，吸引了资本的投入，但由于门店位置、卖场定位及货品质量、品牌价值等致命的零售环节未能完善，对于顾客而言，创新的模式依然无法显现魔力，没有从顾客钱包里掏出钱，自然也无法突破销售额的瓶颈。
不论怎样，走ＳＰＡ（自有商标服饰专卖店）路线的ＺＡＲＡ和Ｈ＆Ｍ在中国的热销已经证明了平价时尚有多么诱人的市场。而2009年，“诺奇”、“海澜之家”、“美特斯邦威”等中国版ＳＰＡ是越来越多，不过学得精髓还是学毛皮，是决定成败的关键。
2009年，ＩＴＡＴ的神话能否续写还是个问号，服装流通领域能否诞生“国美”、“苏宁”也不是一年半年能显现的。也许还将有改头换面的ＩＴＡＴ模式涌现，但非常时期，试图与ＺＡＲＡ和Ｈ＆Ｍ争夺市场，仅有创新模式，显然是不够的。
焦点二：直销“魔式”持续升级？
在激烈的传统渠道竞争中，经营成本的无上限增加，经销商、代理商的管理难题，国外品牌对商业空间的抢占，都困扰着很多本土服装品牌的发展。近年来网上销售，电视销售，邮购销售等新兴的销售方式逐渐在中国普及。在2008年，纺织服装企业对于直销，尤其是网上销售的关注度更是前所未有。
在去年此时，本报对2008年渠道变革的猜想中曾经提到，将服装渠道战引向新空间的ＰＰＧ，将要面对快速成长的背后，价格能否带来持续的取胜和盈利能力的问题，而2009年初，当初的猜想已经成为事实。但ＰＰＧ的落马，其实并不能阻止服装企业触网的决心，只能说是有更多的经验可供分析与总结。
当传统渠道难以保持较高的增长时，寻找促进销售增长的新渠道将成为服装企业追求的目标，自行建立直销网络或者借助互联网零售商的平台发展新渠道，都是服装企业在未来渠道建设过程中不可回避的发展问题。ＰＰＧ的经历传递了一个现实问题：在看到别人创造神话的时候，要思考下背后的风险；同时，不是所有的创新模式都适合每个企业。
焦点三：“奥特莱斯热”中的冷思考
不论是前面提到的ＩＴＡＴ模式，还是直销模式，在顾客眼里，价格都是这些模式能风靡一时的起点。而纵观2008年的市场变革，一方面是国际品牌拥入，促进高消费市场环境的不断成熟，另一方就是本土企业压缩成本，用价格来拉拢消费者认同。因此，除了直销与会员制俱乐部等模式跃入眼帘，奥特莱斯也在2008年从北京跑步进入中国的各个城市。北京、杭州、上海、常熟，奥特莱斯已然成为商业业态的流行趋势。国内服企巨头杉杉集团在2008年，也以合资、合作的形式全面进军奥特莱斯这一个新型业态。杉杉控股集团董事局主席郑永刚表示，他们将陆续在全国各地布局20多个奥特莱斯，用市场资源整合国内外服装品牌，变革传统营销渠道。
当前中国宏观经济的客观要求之一是要更好地满足多层次的消费需求，调整经营结构、创新经营方式、完善服务功能。奥特莱斯采取了与其他业态错位的经营方式，使得零售市场再次细分，延长了服装服饰商品的销售线，满足了部分经济实力不足，却又追求名牌的消费者对名牌商品的购物需求。
但从我国现有的大大小小200多家的奥特莱斯来看，总体发展的条件或环境并不乐观。由于开发商的纯地产行为，使得建筑设施与随后的奥特莱斯业态定位不相配套；同时，国际品牌的库存资源毕竟有限，远远无法与新增奥特莱斯的面积与数量相匹配，2008年，品牌折扣店的状况大多是鱼龙混杂，真假难辩。
国外的“品牌服饰折扣店”都有很完善的标准进行制约和规范，但中国的“品牌服饰折扣店”大多为“挂羊头卖狗肉”，由于缺乏资金、缺乏国际品牌授权、缺乏丰富货源、缺乏专业经营技术，中国所谓的“折扣店”内“折扣店里不低价”、“品牌折扣无品牌”等现象时有发生。所以说，渠道是折扣行业发展的重要环节，把握好渠道问题才是保持折扣原型的关键。
在美国已有百年历史的奥特莱斯，发展的已很成熟。经过我们的商家“拿来”这种商业样板后，在本土化，个性化的过程中，往往看重“模式”而忽略构成模式的其它要素。
在2009年，“奥莱”之战还将持续，但决胜的关键在“神”不在于“形”，空有“奥莱”之名，而无奥莱之“实”，这一商业“魔”式同样将难免有丧失魔力的命运。 |
