战略决定命运
选择不做什么是战略竞争的核心。战略竞争不仅仅是选择独特的战略地位和对经营活动有所取舍，也是一个公司在如何向它的顾客传递价值上所做的一种权衡。当战略地位与其产生的经营活动不能相容时，就必须进行权衡——在过多提供一种东西的时候，其他东西的提供必然减少。因此，经营活动的取舍限制了模仿的可能性和易行性。决定目标顾客群、产品种类和一个公司应该满足的需求是形成战略的重点。但是，这也意味着决定不对其他顾客提供服务，不满足其他需求，或者不提供其他产品特征或服务。如果没有配合的话，竞争就退化为在同一价值维度上的互相拆台的战争，竞争的成功只是停留在经营效率的层面上。所以，战略要求有不变的规则和清晰的信息交流。
杉杉公司从10年前负债累累、濒临倒闭的地方小厂，到今天拥有国内服装业第一品牌，总资产达26亿元，名列国务院520家重点建设企业排行榜的中国服装业巨子，杉杉走过了一条充满挑战同时又不断发展的道路。杉杉的成功，是不断改变自己、不断求新、锐意进取的精神的成功。今天，杉杉已形成以服装为主业，以高新技术、资本运作为两翼，三大板块协力发展的集团公司。
进入新世纪，面对全球经济一体化，市场一体化，郑永刚一直在为集团下一步的发展寻找新思路，在与国外著名企业的交流中，越来越觉得，一个企业，并不需要人财物，产供销全都自己管，企业的专业化分工越来越细，搞生产的专门搞生产，搞销售的专门搞销售，这样才可一门心思把自己范围内的业务做得更精更细。因此，杉杉在服装板块，没有片面求大，而是采取“有所为，有所不为”的战略安排，退出直接生产和销售，着力通过特许经营、品牌经营形成新的核心竞争力。
目前，杉杉通过联合的形式把工厂转让了，通过品牌授权，有了12家专业化的产品开发公司。通过实施特许加盟，在国内市场发展主加盟商和次加盟商上千家，形成了一个全新的更为专业化的市场网络体系。剥离了生产和销售环节的集团总部，将精力集中在品牌管理上，这不仅实现了销售的有效性，从根本上提高了的经营质量。
杉杉在服装产业引发最大的争议中开始了全新的变革，“把附加利润留给自己”，仿佛另类的模式好像开创了行业的外包先河，确立了此刻的品牌战略管理模式。而在国际品牌中这已不是什么新鲜事了，这也不是什么简单的外包。尽管媒体及业界仍持怀疑的目光，对其未来也未能有定论。但是，我们认为这一变革一定是与时俱进的，而且为杉杉提升竞争力有大的帮助，问题的关键，是要看杉杉能否有效的建立起真正的品牌运营模式及有效的以客户为中心的经营管理系统。
在新经济时代，一切都在发生着迅速的变化，我们期望获胜但不一定能胜。那么，今天不是策略的简单组合，而是全局的思考与分析，我们失败，因为我们总在选择策略，而忽视了纵观全局的重要性，任何企业的经营，都应从大而小，从高到低来看待。这样，我们就可以更明确的寻找的更正确的位置，拟定更加正确的策略。
品牌不仅是一个名称，一个形象，一个传播的问题，而是企业各种资源的总体反应，我们可以这样理解，企业的所有经营行为都是可以通过品牌来传播。品牌不仅是企业产品概念，而是企业作为的体现。当今，在知识时代，人们更习惯于简单的方式来理解事物，认识事物，品牌也可以是消费者获得价值的总体概括。
许多人都以为拥有技术和专利是非常重要的，他们希望通过技术和专利创造出好的产品，但是，我们认为，系统的建设比产品本身更重要。许多营销人士谈创意，谈公关，谈办法，但是却忽略了系统的建立，就算是让企业一夜成名，但是这个企业靠什么支撑这个名声，他有这个能力吗？他具备完善的经营系统吗？否则，他只能享受一时虚名的快感而已，接下来，就会品尝到胜利后的悲壮。
生产力与生产关系的相适应，现在许多企业还在盲目单纯的追求市场与销售，却没有时间停下来建立营运系统。营销是一个系统，绝非一个策略，如果一个策略不能有机的协调整个系统，它将有可能摧毁整个企业。所以目前企业的营销是依据品牌战略，建立起品牌运营系统，而非广告策略，传播策略。在我接触的一些企业主们喜欢一个营销手法大于营销系统，他们会想象系统建立的缓慢，喜欢用奇思妙想来缔造惊人的辉煌。
数十年来，人们致力于思考模式的改变，以期获得思维突破，但是强制的改变思维是非常难的，但是，如果我们改变了视角，我们的思维会随之改变，任何一件事物都有多个不同的视角。如果，您所处的视角不同，或者说您所处的位置，或者说您看待问题的方式，或者说您是处在什么层次来看待一个问题，其结果都不会一样，这就象瞎子摸象的寓言一样，每个瞎子所摸的位置不同，他对大象的描述也不相同。那么，在企业的经营的问题上也是如此。如果我们站在消费者的立场我们所做的决策，一定与我们站在品牌战略上所得的结论不同。如果我们是为了推销产品与为了创造优势得出的结论又不一样，可是，数十年来我们努力的改变策略，却不去考虑战略的创新。
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