从这些品牌货品或者称之为形象货品的价值而言，其作用不在于为当季门店销售增加多少销量、贡献多少利润、阻击多少对手，其作用更应该直接体现为提升门店货品档次、支撑门店品牌形象、吸引潜在消费者进店、吸引忠诚消费者回头。也可以说，形象货品服务于门店经营的大局，考虑的是门店经营整体战役的胜负、长期销售的成败，绝非计较于“一城一池之得失”。否则，采取“杀敌一千、自损八百”的当季大幅特价促销，对于品牌货品而言绝对得不偿失。因此，对于当季积压的品牌货品，除非目前资金压力偏大、日常经营难以为续，否则绝对不应该当季大幅特价处理，而是留至下季正价销售。
如资金压力不大，利润货品可以采取成本价以上幅度特价促销。因为利润产品的价格敏感度较低，大幅打折并不能带来消费的大幅提升；而且，利润货品打折价格太低，代表着货品价格浮动太大，会直接影响已购买顾客的持续购买信心，容易产生持币观望、等待打折的心态，直接影响下季正价销售周期。
具体到销量货品，则需要根据资金允许程度和货品流行程度区别对待：如果属于品牌本身多年畅销的经典保留款式，考虑留待下季正价销售的几率就会大一些。而对于当年新推出的流行款式，从符合当前门店稳健经营的思路出发，可在成本价之上适当打折处理完毕。放眼长远，也为下个产品季正常上货盘活资金、轻装上阵提供便利。
阻击货品则必须在下个产品季开季前全部清货，其零售价格可以低于进货成本的幅度超低价促销，目的当然在于当季全部回笼资金，以便下季销售订购更加实效对路的弹药，以便有效攻击直接竞品的优势货品。
第三重思考：你的资金压力有多大？
在盘点整体库存结构之后，再结合当期的销售情况，就可以客观评估当期整体订货资金的效率使用水平，也就能够全面判断门店下期整体经营的资金需求高低了。这里提供一个有用的评价指标：存销比=期初库存金额/当期销售额（均以零售吊牌价计算）。比如秋季季初的库存是70万，当季实际销售25万元，则秋季季度存销比为3.0。10月份月初的库存是60万，当月实际销售12万元，则10月份月度存销比为5.0。
这个指标的意义在于反映：一单位的销售额需要多少倍的库存来支持。一般存销比的合理范围在3.0-5.0之间，存销比过高，意味着库存总量或者结构不合理，资金使用效率偏低。而存销比过低，意味着库存备货量不足，当期的门店生意难以最大化。
存销比反映的是订货总量和库存总量问题，订货总量合理，未必订货品类结构合理。库存总量合理，未必库存品类结构合理。到底季末库存结构比例应该占到当季总体订货总量多少才是合理？具体库存结构如何设置才是合理？这些问题并非通过库存品类结构分析和不同市场定位的货品库存结构就可以解决，还需要结合加盟商本身的当前的资金压力因素，以便最终决定加盟商是否该当季处理库存。而恰恰是不同加盟商的当前资金压力各不相同，也因此才会有不同加盟商对待当季库存处理的不同态度和做法。
回过头来，我们再仔细地帮加盟商老王算一笔账：目前老王秋季鞋子总共销售收入是300×250+300×250×70% = 127500元，已经能够赚回加盟商之前全部付出的订货成本共约250×1000×50% = 125000元，并且已经获得了2500元的销售毛利。也就是说，临近季末依旧剩下的400双鞋子，不管按照何种价格销售，都会对老王的当季销售毛利做出额外贡献。
假定老王下定决心按照吊牌价五折进价的125元打折销售，则最多可能带来的销售收入为400×125 = 50000元，整个秋季货品的总体销售收入将达到177500元（127500 + 50000）。老王可能赚取的销售毛利将是52500元（2500 + 50000），那么就意味着老王在整个秋季货品的销售毛利率将达到52500/177500 = 29.6%，而当季的资金回报率将达到52500/125000 = 42%。退一步而言，假定老王只考虑拿出一半库存货品的200双做五折特价处理，则最多可能带来的销售收入为200×125 = 25000元，整个秋季货品的总体销售收入将达到152500元（127500 + 25000）。老王可能赚取的销售毛利将是27500元（2500 + 25000），那么就意味着老王在整个秋季货品的销售毛利率将下降至27500/152500 = 18%，而当季的资金回报率将下降至27500/125000 = 22%。
至于是留待下季依旧正价销售，或者本季末以五折的成本价出货，甚至以低于成本价大幅特价甩卖，则首先取决于加盟商老王目前的资金充裕程度，也取决于老王追求当季销售利润的意愿高低程度。留，自然得有留的说法，不留，也得有不留的道理！当期的门店销售利润和现金流并非完全和谐一致。留与不留，不仅需要考虑目前的现金流缺口大小，更要考虑由于留到下季所带来的销售利润直接损失和间接损失。从直接损失的角度，因为留到下季而导致的仓储成本、搬运成本、管理成本就不得不额外增加了。同时，每个加盟商还要算一笔间接的潜在损失帐：因为当季未能及时处理库存回笼资金导致当季正常补货和下季新品上货中断而带来的正常销售流失、因为过季销售可能面临的流行趋势变换而带来的大幅降价处理损失。
各位加盟商千万记住：假定留到下一个对应的产品季销售，固然有可能依旧以正价销售，赚钱超级利润，但同时不容忽视的是，过季货品滞销乃至积压的超级风险同样摆在眼前。如果季末积压库存超过当季总体发货的20%，终端加盟商的一季利润就有所“保障”——恰恰一季辛辛苦苦操劳到头的销售利润，几乎全部体现在积压库存价值里面。想一想超过20%的库存就是自己一个季度辛辛苦苦赚取的经营利润，哪个代理商或者加盟商哪里还舍得让自己的经营利润躺在仓库里睡大觉？而残酷的市场竞争现实是，库存价值是在一天天贬值、流转资金是在一天天枯竭。最终，积压库存极有可能成为压垮终端加盟商这头看似健硕实则不堪一击的骆驼的最后一根稻草！
在终端加盟商针对当季积压库存留与不留的犹豫之间，笔者建议能不留则尽量不留，该下手就尽快痛下杀手。通过当季库存处理适当牺牲销售利润以赢得现金流快速回笼、保障门店日常运营资金的安全顺畅，无疑是终端加盟商扛过寒冬、迎来春天的明智之举。
后记：
2008年度市场环境的残酷性，注定了包括运动品牌总部、区域代理商和终端加盟商各个层面，一定要付出应对渠道巨额库存的必需学费。当季处理库存看似吃了眼前亏，实际赢得了宝贵的喘息机会，哪怕“吃一堑”也没关系，关键是能否“长一智”，以避免在残酷的市场竞争中被第一个淘汰。当然，付学费的目的不是为了避免失败、逃避损失，而是希望能够综合权衡，探索减少损失或者增加区域经营和门店经营收益的方法和途径。这样的话，当季库存处理的成效才能真正体现到实处、体现到其应有的价值和意义。
最后想奉劝各位运动品牌加盟商几句老实话：
库存躺在仓库里是死钱，盘活库存快速变现才是活钱！
货压货只是做买卖的短视之举！钱生钱才是做生意的长久之道！
门店经营利润固然重要，现金流更为关键！
在2008年度残酷的市场环境中，区域代理商和终端加盟商首先考虑的应该不是赚多赚少的问题，而是卖多卖少的问题。
在一个不景气的市场环境中，能够活着比什么都重要！能够挺下来比什么都关键！舍得之间，彰显智慧！
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