拉动原则往往被具体转化为看板工具，而通过弹性运营来满足顾客需求的原则常常是通过节拍时间的概念来表达。如果价值流不必处理不连续的单位，或是处理量很大时，比如在化工厂或是炼油厂，那么节拍时间的概念就需要修正。比方说，化工厂的产品组合必须要能尽量符合要求，即便实际生产率是由化学过程或设备因素所决定。
季节性很强的市场会带来不同的挑战。以冰激凌制造商为例，其运营系统必须要找出弹性生产的方法，以适应顾客需求的大起大落。比如在高峰时间找临时工，或者让员工在夏天加班，把工时累积起来到冬天休假。
在零售行业运营系统则要能应付午餐时间的需求高峰，在高峰时段必须有具备多种技能的员工来处理面向客户的交易，等到高峰期过后这些人员才又回到后台的岗位。
在节点导入确定顾客需求的信息，在流程的越后面导入越好
通过集中规划或排程职能来管理运营，就像管理中央控管的经济体一样，理论上可行，但实际上却很少可行，因为要适时管理各种变动并不容易。集中式系统有赖于几条基本假设，一旦这些假设发生问题（比如交货延误、一批零配件存在缺陷、机器发生故障），那么系统状况会很快恶化，导致排程越依赖个别干预而非集中式系统的恶性循环。
精益系统有什么不同哪？精益系统会导入能确定顾客需求的信息，以避免中央计划经济或大批量生产的过剩和短缺问题。其关键是在流程中接近价值流的节点导入信息，而不是在价值流的每一节点或远离价值流的节点导入信息。之后，把所有其他流程都通过导入点与信息相连接，这样生产与需求间的具体连接就建立起来了，这是能办的到的，因为控制生产速度的节拍时间本身就是由实际需求所决定的。
一旦导入了确定顾客需求的信息，系统便有了依据，能在价值流中拉动产品和服务。但实际上所用的机制则视运营生产周期与顾客交货周期的差异而定。如果前者比较短，那么产品就按定单来生产；如果较长，则按库存来生产。
以标准化运营打下弹性的基础
有人认为精益是一种高度标准化的工作方式，把员工看成机器里的齿轮，不适合特别复杂或波动的工作，这是一种错误认识。正好相反，标准化是为实现真正的弹性打下基础的必要步骤，它为员工带来了培养新技能的机会，让他们享受更多姿多彩的工作。
以网球场球童处理波动的方式为例，他们服务的“顾客需求”是出界的网球，这是不可预测的，不过球童却有办法对付，因为他们有一套标准流程。这套流程规范了从球童在球场上的位置到网球的取回和交换方式等一切相关活动。球童受过培训之后，就可以自己做出决定，而不是寻求上级指示。他们可以在身价非凡的国际网球明星身边若无其事地做自己的工作，既不会造成球员分心，也不会挡了球员的路。
精益环境也很类似。只要能够让员工获得适当培训，并被赋予维持标准的责任，那么标准就能创造弹性。但是如果缺乏诠释的自由度，那么标准化就会沦为种种限制。运营标准可确保最安全有效的工作方式被确定下来并重复采用，这对大家都有好处，顾客会得到更好更一致的质量；股东会因为生产力提高而获利；员工则有清楚安全的程序可遵循，运营标准还可以大大降低新产品引进或流程变更的相关风险。
就最基本的层面来说，工作无论由睡去完成，标准能确保任务以同样的方式完成。标准也为培训提供了基础，为改善提供了基准。标准应被视为灵活的文件，应由运用标准的工作小组来持续更新。一旦流程改善，标准也应更新以跟上变化的情况，而新标准也就成了持续改善的基础。
标准化是精益管理的关键，是确保工作效率和产品质量的有效途径。令人痛心的是国人对标准化抱有很大的误解甚至厌恶，根据本人多年从事精益管理咨询的经历，标准化是中国企业的严重缺陷。一提起标准，很多人就误解成死板、约束，不愿意编写标准或者有了标准也不按照执行。中国的文化和社会环境也影响到国人不重视标准，中国人很聪明也很擅长多变，但在现代社会这些不是优点，反而是严重的缺陷，国内企业的经营状况和国家实力与国外对比就足以说明这个问题。
尽可能在靠近异常发生点处发现并消除异常状况
精益运营的最后一个原则与质量管理有关。在丰田汽车工厂中装配线员工若发现无法在正常工作周期内解决的问题，则有权停下整条生产线。在这种资本密集度极高的环境中，停止生产的成本是很高的，但是丰田认为产生次品的成本更高。不仅如此，丰田相当信任一线员工对于质量问题的判断。在其他企业中，产品缺陷通常以两种方式处理，其一就是把质量专责小组叫来调查问题所在，并决定如何处理；其二则是把质量问题层层上报，直到有人有责任或勇气来处理问题。采用这两种方式，从问题被发现到得到处理都会经过较长时间，而在此期间可能还会继续生产出有缺陷的零配件。
精益运营正好相反，异常情况一发生就会被发现，如果可能的话流程就会停止，直到根本原因被确定并得到控制之后流程才会重新启动。这就迫使组织把问题解决能力制度化，并推动组织转向持续改善。这样严格的流程对顾客大有好处，因为它可以消除有缺陷的产品与服务、缩短交货周期并降低成本。
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