尽管签约的运动员没能在家门口的奥运会上拿到个人项目的金牌，中国领先的运动品牌制造商安踏体育用品有限公司，依然在与同行的较量中品尝到了领跑的喜悦。2008年9月，安踏以4.34亿元的盈利力压老对手李宁，成为2008年上半年最赚钱的中国运动品牌。延续了自2001年起就一直占据的中国运动鞋市场综合占有率第一名的位置。
依靠不断完善其基于中国市场特点设计的“垂直业务模式”，安踏自2007年在香港上市以来，不但保持了年增33％的毛利率和无负债的资产状况，更让公司在2008年全球经济低迷的时候依然有充裕的现金流。
2008年3月，安踏股票被纳入“恒生中国内地综合指数”及“恒生中国内地流通综合指数”，第一次给出了资本市场正式认可安踏跻身行业标杆的信号。半年后，美林证券将安踏列为内地体育用品首选股，并给予“跑赢大市”的评级。其中，获得国际资本看重的条件之一即是安踏在所涉及的业务领域，建立了中国一线运动品牌中最具规模的价值链。
1990年代初，投身于风靡全晋江的海外运动品牌OEM制造业务后，安踏创始人丁志忠并未觉得高枕无忧。“代工者在任何时候都可能面临客户撤单导致的系统性危险。”安踏体育用品有限公司副总裁张涛对《商务周刊》说。1994年，当晋江的同行们还在抱着订单闷头苦干之时，安踏品牌正式成立，公司的核心业务转向品牌经营，从生产管理型企业向品牌管理型企业转型。
从那时候起，安踏有步骤地在体育用品的设计、采购、生产、物流、品牌、销售等各个环节上悄然布局，希望能锁定价值链的各个环节，实现自己在利润组合、定价策略等方面的产业话语权。
2005年，安踏成立了“安踏运动科学实验室”，标志着其打造产业价值链的初步完成。这家“国内首个运动科学实验室”专门从事人体工程学和产品性能的研究，迄今已获得40多项国家级专利，拥有“A-Cool”、“A-Core”等多项核心技术。其承担的“CBA运动员脚型测量”研究项目，针对CBA联赛的大多数运动员提供了篮球鞋及其楦型的个性化改进方案，既增强了安踏产品的舒适性，更增加了安踏同类产品的溢价能力。
在涉足运动科学基础研究的同时，安踏还聘请了耐克 Air Force-1运动鞋的创始人Bill Peterson担任安踏篮球鞋产品设计总指导，由他提出研发方案生产出来的产品，已经可以与耐克Air系列篮球鞋同台竞争。此后，安踏又委托曾为耐克、Asics工作过的Catalyst Strategic Design设计工作室为安踏设计产品，加强产品的时尚特色。
而为了避免陷入生产“规模不经济”的误区，安踏从去年开始有计划的降低自产比例，通过携手裕元等巨型代工企业进行外包生产的方式，组织起灵活的大规模生产能力，形成了独特的“自产”加“OEM生产”的混合生产模式。
在让大规模生产变得更灵活的同时，安踏也同步完成了其物流和销售体系的改善，加强安踏作为“价值链管理者”的能力。目前安踏设立了福建、江苏、北京、广州4大仓储物流中心和6个营运分部，设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务。同时，安踏自1999年起分三个阶段将销售渠道从代理制度改造为加盟体系，安踏10月公布的2008年1—9月运营业绩摘要显示，安踏已经通过5468家终端店面的网络，完成了对全国600多个城市的覆盖。
从2008年开始，已经在专业体育用品市场站稳脚跟的安踏正计划在时尚体育用品和儿童体育用品领域开辟新的市场，这缘于奥运后一二线市场呈现的消费升级机会。安踏计划，2009年大规模推进时尚系列产品。
“中国国民的消费趋向多样化，对潮流时尚、款式新颖的体育用品的需求会越来越大。”张涛对《商务周刊》说，“运动在某种程度上是他们凸显个性的方式。”
业内认为，儿童体育用品与时尚体育用品生产的工艺流程和功能性体育用品制造本质上是相同的，三者都采用基本相同的原材料，而扩大规模，无疑可以让安踏轻松实现低成本采购，并增强与OEM商的议价能力。
张涛强调，通过业务多元化和差异化产品组合，并继续提升品牌美誉度以提升附加值，继续在国内二、三线市场中占据领先份额，将是安踏未来保持“快公司”的保证。
2008年以来的经济低迷和制造业的衰退，并没有让这家中国企业感觉到多少“冬天”的寒冷。“在未来，我们仍将继续锁定体育用品产业链的各个环节，这样就能保证我们能比其他人更早见到下一个春天的太阳。”张涛说。
