行业的第一品牌，是人人向往的王者，它除了占据最高的市场份额之外，更重要的是分割了行业的主要利润，并享有行业的话语权；行业第一品牌，占据了消费者心目中的“消费金字塔”的塔尖，只要有消费需求，首先想到的就是它；行业第一品牌，也往往代表了一个品类，比如说买康师傅，别人就知道去买方便面，买了台联想，人家知道你买了台电脑，“品牌=品类”这是品牌成功的标志之一。很多企业希望成为强势品牌、一流品牌、主流品牌等，实质上它们都把目标指向了行业第一品牌。行业第一品牌的成功，往往是企业整体战略的成功，然而在品牌范畴里，我们又应当如何以最大的力量推动企业前进？
开创新品类
如果一家企业新创了一个品类，再加上适当的宣传，消费者容易认可你是品类的第一品牌。比如说第一瓶可乐的创造者可口可乐，第一双帆布鞋（硫化鞋）的创造者CONVERSE，第一个“天然水”的提出者农夫山泉，第一瓶凉茶王老吉等。（陈士信作品）
企业有能力拿出一个拥有相当市场需求的新品，第一个推出，消费者往往会记住它。并且认为，它是这个品类的创造者，是正宗、优质的代名词。这方面的成功，更多有赖于企业战略——洞悉市场需求、拥有研发创新能力，品牌工作者只是借已有优势，进行一次完美的广告策划运动。
事实上，每年出现新品的数量是极其有限，要让企业创造出一个新产品（品类），并且拥有相当的市场需求的难度是相当大的。品牌策划人员当然不可能只靠等研发部门出成果，才出击，如果真是如此，下岗是迟早的事。有两种策略值得考虑：其一，小部分改进产品，其二，细分市场。
夏进牛奶在国内属二三线品牌，为了提升品牌，遂请来了号称大师的李光斗。李先生分析了国内牛奶行业及企业的特定情况，鉴于企业所在地域盛产枸杞，于是策划在牛奶基础上添加枸杞成分，创造了“枸杞奶”这个新品类，颇为高明。在消费者心目中，枸杞是一种滋补良品，加入牛奶想必对人体有益，夏进牛奶成为“枸杞奶”的第一品牌。再具体到一个已有的品类，比如说西裤，如果我们拥有一种非常独特、领先、尊贵的优质XX面料，把它运用到产品中，可以策划XX西裤第一品牌。传统可乐是含有糖分的甜味可乐，如果把糖的成分去掉，开发出无糖可乐，那又多了一个新品类“无糖可乐”，可行与否需要调查市场（可口可乐已推出ZERO无糖可乐）。
部分改进产品，企业是比较容易实现的，而现实当中，策划人员应当尽量熟悉本公司的产品与生产细节，有时候，在细节中就可以提炼出第一品牌。几年前，叶茂中先生受命于雅客，就是在众多种类的产品中选出一种含有好几种维生素的糖果，这就是后来的雅客V9。
还有一种办法是细分市场。（后品牌时代系列，陈士信作品）当我们的品牌是行业内二三线品牌，领先品牌拥有强大的优势的时候，正常情况下，领先品牌包括了多个品类的产品。此时，我们就找到了机会，我们没有必要在整体上和它们发生全面冲突，我们可以在品牌包含的产品中选定一个拥有相对优势且有潜力的品类。借助细分的、具体的品类，品牌能够获得有效的消费者认知，特别是在强调专业专注的“后品牌时代”——品牌过度丰富的时代，突围成功之后，再来带动企业的整体发展。在服装行业，我们可以看到很多例子。福建服装起步略为落后于江苏，江苏多家知名企业非常有实力，福建企业没有与之发生正面冲突，它们从单品入手，比如说七匹狼、劲霸从茄克入手、才子从衬衫出发，九牧王从西裤，在各自的领域建立起足够的优势、获得成功之后，它们再信心十足地介入系列男装。
甘当老二、老三
很多品牌专家说明第一品牌的重要性，往往举这个简单的例子——你记得世界第一高峰是珠峰，那第二呢？很多专家都认为，消费者只会记住第一，对于其它的就很难记住了——“第一”的记忆性最强的确如此，但事实并非完全如此。笔者认为，他们之所以不知道的主要原因在于，没人告诉他们谁是第二、第三。
泉州有一家拉链公司SBS，在宣传中称是仅次于日本YKK的世界第二，消费者记住了这个世界第二；曾经在广东有两家企业争当中国第一热水器品牌，有一个品牌聪明地自称是行业第三，几年之后它成了行业第一；蒙牛诞生不久，在品牌宣传上也运用了示弱策略，它谦虚地自称是“内蒙古第二品牌”——其时它的销售收入只有几千万，如何和伊利的几亿规模相提并论？当时伊利已经是全国领先的奶制品公司，蒙牛标榜自己第二，消费者会想，这第二应该也是小有实力吧！
国内很多企业总想争第一、乐于标榜自己是第一，往往引起了不必要的争端，并且第一的宣传受到诸多限制，工商部门也会不时“光顾”。（陈士信作品）换一个角度、换一种策略，宣传自己是“第二”、“第三”，消费者会因为这个名次，同样给予和第一差不多的关注。事实上，消费者对于某个行业能有效记忆的品牌大约为7个，至少在三个左右，你在其中之一，就已经说明你的品牌成功了。实施成功之后，再向第一迈进。
替领导者重新定位
产品就那样、市场也那样，改变不了多少的情况下，后来者如何突围？
成功的品牌必然拥有鲜明的品牌个性或精神，这和品牌定位关系重大，因为定位，我们又多了一条迈向第一品牌的小路。
可口可乐和百事可乐，本质上是相同的产品——可乐。但是可口、百事在消费者面前，是完全不同的“两样产品”，前者是正宗可乐，后者却是活力、时尚的年轻一代的可乐——年轻人是可乐的主要消费群体。百事通过巧妙定位及大规模、高强度宣传，把自己塑造成年轻人的可乐，那不是在暗地里给可口打上“中老年人可乐”的标签？成功给自己定位的同时，也给领导者定了位。
再以运动鞋为例，安踏自99年聘请孔令辉代言之后，逐步确立塑造“专业运动”品牌形象。2002年同处一地的特步没有与之正面冲突，把自己定位于“时尚运动”，以谢霆锋、TWINS、潘玮柏等打造了“中国时尚运动第一品牌”。类似的案例也发生在KAPPA身上，当它定位于专业运动时，根本无法突破耐克、阿迪达斯两座大山的包围。经过一段时间摸索，经营者遂决定转向于时尚方向。中国动向后来推出修身、非常新潮、颜色搭配非常靓丽的运动服——虽然不适合专业运动，但是它好看又时尚，大多数场合下都可以穿，而且可以让人显得既运动又健康，受到了市场疯狂的追捧。
给领导者定位的本质在于，找到一个差异的、能够吸引消费者的一个定位，塑造鲜明新个性的同时，“细无声”中给领导者重新定位。
