看一个企业的产品，可谓是管中窥豹，然而，看一个企业的团队，则是一叶而知秋。
三流的团队：我>我们；二流的团队：我=我们 一流的团队：我们>我
三流的团队：同而不和 二流的团队：和而不同 一流的团队：既和且同
三流的团队：知而不行 二流的团队：行而不知 一流的团队：且知且行
三流的团队：被危机压垮 二流的团队：压垮危机 一流的团队：避免危机
三流的团队：各扫门前雪；二流的团队：帮助关系铁的同事；一流的团队：帮助落后的同事。
三流的团队:督促着干骂着干，干着骂；二流的团队靠检查、奖惩才能干；一流的团队主动干，我要干，忘我干，干着乐。
三流的团队：互相拆台，互相排挤；二流的团队总有人和稀泥，有人说闲话；一流的团队众心齐，泰山移。
三、市场管理：营销管理的基本内容
在为企业咨询的过程中，笔者经常问企业老板:你的产品现在一共有多少终端？答：不知道；有多少经销商？答：不知道；这个季度有几次大的促销活动？答：不知道。这样三问三不知的老板不在少数。有的推脱说有营销副总具体负责、有的说市场一直在拓展，没有准确的统计，如此等等。对于中小企业的老板来说，还远没有到可以当甩手掌柜的程度。终端、经销商、促销是营销管理的基本内容。从老板到业务员都是如此，只不过侧重不同而已。
终端是企业的阵地，是企业的农田。而老板到业务员都是耕耘者。终端的数量多少、结构怎样、运营质量如何，该开辟多少新农田？如果营销人连这些问题一概不知或者模模糊糊，那就如同农民不知道自己有多少地，不知道自己的地在哪里，又何谈什么好的收成？
经销商是营销的“腰”，如果是豆腐腰、杨柳细腰、腰椎突出，头再硬，腿再勤，营销也是无法发力的，即使发了力，也是无法传导的。
促销就是给自己的“土地”播种、锄草和施肥。播种就是在新老顾客心中播下本品牌的种子，锄草就是锄掉销售不畅、动期不好的“杂草”，腾出空间来让庄稼生长，施肥就是让庄稼又快又好地生长，结出硕果。
作为企业的最高决策人，不抓企业的主要矛盾，抓不住企业的主要矛盾，抓不好企业的主要矛盾，这个企业发展的如何，就不言而喻了。
对于企业老板和职业经理来说。一天之计不在于“晨”，而在于“晚”。很多老板把晚上用在桌上和床上，那么他整个企业的工作也往往会只停留在纸上。如果把当天的工作梳理在脑上，把第二天的工作计划在心上，那么，你企业的整个工作一定会体现在帐上。老板需要知道：当你坐下的时候，很可能员工就躺下了；当你躺下的时候，员工和很可能已经打呼了。
企业老板必须能够弯得下腰来，深入市场，调查研究，靠前指挥。所谓种瓜得瓜，种豆得豆。
品牌管理：营销管理的高度
品牌管理是营销管理的高度。所谓品牌管理，有广义和狭义之分。广义的品牌管理可以涵盖营销管理的所有内容。狭义的品牌管理是指品牌的定位、标准设计、整体规划、宣传推广、公关创新等。
无论是狭义还是广义的品牌管理，本身就是非常复杂的一个系统工程，而且与营销管理的其他部分相比，品牌管理更加具有专业属性。比如，品牌的CI设计，涉及到了平面设计的专业，品牌的宣传推广，设计到了广告与媒体等专业。
在这里，笔者就品牌管理的基本原则给出几条建议。
一、品牌建设要量体裁衣，避免修修补补。一方面企业要依据自己的实际情况来给自己的品牌定位，不能小人穿大衣，也不能大人穿小衣；另一方面，品牌要有系统的规划与设计。不能东一榔头西一棒槌，左一个补丁右一个补丁。品牌补丁很少能给品牌做加法和乘法，而常常是减法和除法。
二、要有战略性的品牌产品作为品牌的支撑。品牌如父，产品如子。一父可有多子，而一子只有一父。不一定每个儿子都会成材，所以一定要有找一个能成材的儿子来支撑父亲的门面。这个儿子就是品牌的战略性产品。
三、要有与品牌定位相匹配的价值链条。从经销商到终端再到媒体，需要一脉相承。如果定位是高端品牌，而你的产品的经销商却实力单薄，或者在KA类终端没有足够的渗透率，或者却是把主要的宣传资源投在费主流媒体上，那就是缘木求鱼了。
四、企业做品牌不能不懂装懂，要学习孙悟空，善于搬救兵，请专家、求助外脑。
如果一个企业的品牌管理能够驾轻就熟了，那说明这个企业的营销管理也一定达到了相当的高度。
营销管理还有许多内容，比如产品创新、区域市场管理、危机公关等也贯穿营销管理的整个过程之中，这里不再赘述。
