相比于企业，经销商是一个弱势群体，随着生产企业渠道扁平化和大型连锁终端的兴起，处于夹缝中的经销商，生存危机越来越大了。尤其是2007到2008年以来，随着消费品和能源价格的上涨，经销商的经营成本也在水涨船高，导致经销商销售规模下降的同时，利润也在大幅缩水，使得数量众多的中小经销商程度不同地陷入经营的困境。
伴随着销售下滑、利润缩水，必然是经销商经营风险的加大。那么，经销商如何提高自身的抗风险能力、采取有效的措施来防范经营风险呢?经销商要防范经营中的风险，经营好自己的事业，首要、也是最关键的就是强身健体、提高自身抗风险能力。
强化免疫系统
经销商首先应该加强内部的经营管理，增强自身免疫力。目前大部分经销商是在经济转型期成长起来的，因而他们自身的知识水平、眼光乃至综合素质都不是很高。他们经营企业更多的是凭着经验或者感觉在做事，而不是依靠一套完善的、系统的管理制度或体系来从事经营。如果之前地粗放型管理经销商还能生存的话，现在的市场环境已经与以前有了天壤之别，无序的管理体制不但不适合现代企业的发展，而且市场一旦出现风吹草动，首先受伤的就是自身管理不善的经销商。经销商只有将自己企业的管理水平提升一个台阶，建立好几大管理制度，才可能建好防范风险的第一道“防火墙”：
1.建立任人唯贤的人力资源管理制度。经销商在发展的初期，任人唯亲是一个普遍现象。经销商经营规模小的时候，亲戚朋友作为核心骨干力量对企业成长是很有利的，但是经销商要做大做强，就必须引进人才，破除家族企业的不规范形象。经销商是一个资源相对短缺的群体，其中最欠缺的就是人才，在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，在岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要做到有章可循。
2.建立帐目清楚的财务管理制度。不少经销商的财务管理非常不规范，经营上随意支出，手续不全，公司的运营情况不能通过健全的财务帐面体现出来，没有规范的工资标准、报销标准、购物标准等等，这也是经销商常常在年底感叹没有盈利的原因之一。所以，经销商一定要建立规范的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现，盈亏情况一目了然。
3.建立权责分明的业务员管理制度。经销商要立足现在市场竞争，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个业务人员明确其“责、权、利”，销售、配送等都要落实到人。消除一个人身兼数职、扯皮、不负责的现象。即使有对身兼数职的业务人员，也要有全面合理的管理制度。对业务人员还要进行培训、竞争上岗、绩效考核、优胜劣汰的方式管理，细化对市场的管理，对终端信息反馈、分销商库存明细、市场动态和终端铺货等项实行有效管理和掌控，以及时、灵活、有效地针对市场变化作出迅速反应和及时监控市场动态。
员工的权、责分明，就能摆正心态，从而增加团队的主人翁意识，全身心投入市场。
4.建立科学的产品管理制度。经销商对产品的管理的粗放直接影响其盈利。只有精细化的产品管理才更有利于经销商加速产品的流通及与上游渠道的对接。经销商对知名产品、潜力产品、老产品等要进行分类管理。而对于多品项经营的经销商，要建立相应的分类产品进出流程监控管理体系，及时了解各类产品的动、销、存情况，一旦出现问题，能及时有效地协助上游企业在第一时间处理好。另外，在店面、库房、配送、损耗等方面，经销商要升级到现代化的系统化管理。
切忌失血
如果说支持人体循环的是血液，那么支持经销商循环的现金流就相当于经销商的血液。作为中小经销商来说，可资调度的动态资金都非常有限，通畅的现金流就是经销商的命脉。
经销商的现金流管理，就是希望让呆帐变为活帐;让长期占用的资金尽快解冻;在经营中尽量提高现款现货的销售比例。
1.长期占用资金的管理。经销商被长期占用的资金往往在下游零售商。由于现代卖场结款周期越来越长，资金的占用量也比较大，各种费用的支持至少要一两年才能收回，占用了经销商的大部分资金。如何解决被终端占用的资金，据卖场管理专家讲，对于谈判能力弱的经销商来说，经销商对全国性卖场唯一可做的事，就是争取成为厂家的配送商，这样基本上就可以从季结转为月结，资金占用就会减少。而对于中小商超，特别是大卖场还不太发达的地区，经销商要一开始就掌握操作的主动权，确定好结款的时间并形成惯性，按照老客户的合作惯性，以后的结款就不会拖的越来越长。
2.呆、坏帐的管理。对于呆坏帐的处理，经销商能做的只有预防，提高拜访率，加强市场调研，保持敏锐性，以减少终端经营不善给自身带来损失。完善及时的应收款管理制度也是减少呆坏帐的有利武器。
3.短期资金的管理。短期占用主要在货款这一环。经销商打款发货，有两点值得考虑：能不能尽快地销出去?利润大概多少?对于畅销品牌和成熟品牌，不需要有过多考虑，但对于不知名品牌和新产品，就需要经销商对市场有一个初步的判断，并尽量谨慎对待。
现款现货是经销商最希望的结果，但能不能做到现款，主要看经销商的产品影响力、利润率情况，也取决于经销商的网络和信用。因为畅销的产品马上可实现现款;完善的网络和良好的售后服务及配送能力让零售商愿意现款;良好的商业信誉也让终端和分销商放心现款。
现金流就是血液，经销商要保证自己经营的健康，就必须有持续的现金流。持续的、赢利的现金流对于经销商来说意义重大，这是衡量他们企业是否健康、安全经营的一个非常重要的指标。经营中很多破产的企业，包括一些大型企业，无不是因为现金流出现问题而破产。所以说，现金流是经销商健康经营的保障。
经营的“生命”在于运动
通常来说，影响经销商经营利润的两个指标，一个是经营毛利，一个是库存周转率。在市场高风险时期，处于对经营安全的考虑，经销商在关注日常经营毛利的同时，还要尽可能缩短库存周转周期，甚至牺牲产品毛利来提高库存周转。
在商业流通领域，压货越来越成为企业加大渠道推力的一个措施。随着市场竞争的加剧，许多生产厂家出台各种优惠“政策”，鼓励经销商打款进货，甚至是想尽办法来向经销商压货。款打出了，企业就减负了;但是货进了商家库房，就成了经销商的一大负累。市场高增长时期，货物也许是利润的象征;但是市场高风险时期，不确定因素增加，货不等于利润，甚至等同于风险。
货到了经销商的仓库，并不是立刻被消化掉的，从进货到销售出去，这中间存在一个或长或短的周期。周期越长，说明出货速度慢，库存积压越厉害，经销商的现金越容易短缺。如果占压过多，很容易导致经销商的经营受到影响，甚至出现因“失血”而危及经营。在每年的旺季前夕，企业为了回款，或者为了竞争，占渠道，总会千方百计想办法让经销商多打款进货，这个时候，经销商一定要多长个心眼，选择那些知名度高、市场拉力大、销售快、库存周转周期短的产品，这样也就能更好的防范经营风险了。
当然，选择一个好的合作伙伴、和企业结成命运共同体，不但可以有效抵御市场风险，还能迅速提高发展的水平。“最佳的防守就是进攻”，经销商如果能“知己知彼”，避开自己的弱点，强化自己的优势，积极主动的迎接市场挑战，则可能取得市场上的佳绩，也是最好的一种防范风险的方法。
