就在不少泉州知名制造企业把总部或营销中心纷纷迁往上海、厦门时，宝德旗下的“MOMO－CO”童装，却在今年5月把核心营销部门从厦门迁回泉州。与此同时，进军国内童装品牌市场已经8年，并且已经在一线市场站稳脚跟的“MOMOCO”童装，开始启动向二线市场扩张战略。
宝德集团总经理林向阳认为，企业要实现新增长，就必须在制造之外创造出新模式，而他则选择了品牌市场运营模式。
从一线向二线扩张
过去，国内服装市场普遍有“重成人，轻童装”的观念，童装产业的品牌意识薄弱，国内的童装品牌市场几乎被“洋品牌”占据。以宝德等为龙头的泉州童装产业，虽然在国内同行业中占据相当大的比重，但是多数企业以外贸出口为主。随着近些年来，外销市场每况愈下，加上国内消费水平提高，消费者对童装消费的品牌意识开始觉醒，不少外贸童装企业，纷纷祭起品牌大旗，开始调头进入国内市场。
从目前本土众多童装企业的品牌定位来看，多数品牌立足于二、三线城市，对于一线市场，却鲜有人敢染指。石狮一家童装龙头企业负责人就曾向记者坦言，因为与国际童装大牌实力相距甚远，对于一线市场，该品牌考虑很少。
然而，早在2000年就进入国内市场的宝德“MOMOCO”（玛米玛卡）品牌，却有着与国际大牌分庭抗礼的决心。“MOMOCO的第一家店，就开在上海，一开始我们就定位在一线市场。MO－MOCO也是目前少数在一线城市一类店，能站住脚跟的国产童装品牌之一。”林向阳说。
在进入一线城市时，“MO－MOCO”巧妙地选择与NIKE、ADDIDAS等国际童装大佬为“邻居”，NIKE、ADDIDAS的专卖店边上，经常都会看到MO－MOCO的专卖店。NIKE、AD－DIDAS等童装品牌同样沿袭了成人装的运动风格，而“MOMO－CO”则是定位为休闲、时尚和简约的风格。有国际大牌帮助吸引人气，加上产品上有互补性，这便是林向阳把“MOMOCO”成功打入一线市场的妙招之一。
不过，因为定位立足于一线市场，8年来，“MOMOCO”品牌在国内的发展速度较为缓慢，至今在全国只有200多家专卖店。“不过，可以说，这几年来，MO－MOCO在市场上也获得了一定的知名度。”品牌树立起来之后，进而考虑的便是品牌的规模。林向阳透露说，今年MOMOCO已经调整了品牌战略，“我们希望能立足于一线，扩张二线市场！”
在林向阳看来，另一个驱动“MOMOCO”从一线向二线扩张的动力，则是因为国内童装消费市场品牌意识的觉醒。“以前可能只有一线城市才有这种购买力，现在二、三线市场也具备了，这些市场的空间很大。”
从超市向商场升级
近一两年来，受困于外贸形势的日益严峻，一些童装出口企业，不断调高国内市场份额。虽然MOMOCO已经在国内一线市场取得了不错的成绩，但对于宝德来说，从1992年创业至今，服装产业仍是坚持以出口为主。目前，宝德外销和内销比例大约是7∶3，而在宝德的自有品牌出口方面，所占比例也不大，林向阳坦言：“国外市场对你的自有品牌接受度还不高，我感觉还不是很成熟。”
“我不认为给别人做贴牌有什么不好。"
林向阳认为，企业打造自己的品牌，推广品牌，在未来可能是一种倾向。但是各个企业的特点不一样，不一定非要自己去创品牌。作为服装厂，如果能为阿玛尼贴牌代工，那就说明这家服装厂的管理制造水平很先进，而且大品牌赋予企业的加工利润也不会太低。实际上，这就是“加工品牌”。
在欧洲，服装的销售业态主要包括超市、商场和品牌连锁专卖店三种。早在五六年前，宝德与一些大型超市，如沃尔玛、家乐福等也屡有合作。但林向阳很快就发现，大型超市虽然可以保证很大的订单量，但价格低廉，产品价值低，加工厂的利润再三被削减，无法适应宝德自身的定位。
“这就逼着你要往上端走。”林向阳说，有了提升的诉求，宝德慢慢放弃超市，进而寻找与服装品牌商合作，宝德的产品开始进入欧洲的大型百货商场和服装品牌的连锁专卖店。目前，宝德的合作伙伴包括H&M童装、迪斯尼等国际知名品牌，主要面向西欧市场。而且，大部分代工的品牌，在福建省内只有宝德一家加工企业，这即是对宝德产品品质的认可。近两年来，宝德先后获得“国家出口免验”、“中国名牌”、“中国十大童装品牌”，其实也正是对此最好的诠注。
合作，宝德的产品开始进入欧洲的大型百货商场和服装品牌的连锁专卖店。目前，宝德的合作伙伴包括H&M童装、迪斯尼等国际知名品牌，主要面向西欧市场。而且，大部分代工的品牌，在福建省内只有宝德一家加工企业，这即是对宝德产品品质的认可。近两年来，宝德先后获得“国家出口免验”、“中国名牌”、“中国十大童装品牌”，其实也正是对此最好的诠注。
从制造向市场转型
早在2000年时，宝德开始进军国内童装品牌时，就在厦门设立了MOMOCO品牌营销中心。然而，8年之后，就在很多企业纷纷外迁，寻求更好的人才、资本环境时，林向阳却把营销中心搬回泉州的企业总部。在外人看来，这一举动多少有些不可思议。对此，林向阳给出的解释是，“设在厦门，是出于市场推广的考虑，现在搬回来，则是为了练好内功。”
林向阳说，营销中心与总部分离，最初的效果的确是能更好地推广。但是，问题也随之而来。比如，总部与营销中心之间信息的交换，即时性都比较差，容易出现脱节。甚至，营销中心与宝德的企业内部文化无法保持一致。“所以，搬回来主要也是为了加快企业的内部流转。”
显然，练好内功，是林向阳对企业发展10多年后的重新审视，也是为企业进一步升级和转型所作的铺垫。
“在宝德未来的规划中，会慢慢向市场运营的方向转变。”林向阳认为，作为制造型企业，产能是有限的，服务对象是有限的，1000名工人也好，2000名工人也好，你不可能无限制地扩张。但是如果从市场运营来说，这个市场却是无限巨大的。“制造型企业要找到新的增长点，肯定要再创造一个模式来，我认为，宝德要走的就是市场运营的模式。”
当然，从制造向市场转型，并不意味着放弃制造。“在有限的制造里，我们会逐步制定一些目标推动发展，可能是产能的提升，可能是内部管理的提升。这是宝德发展10多年积累的东西，不可能放弃。”在林向阳的构想中，未来是要建立一个能够控制两头的模式。一头是集中于市场的开发、市场产品的研发、通道管理等，然后再结合市场的占有，对内与一些生产基地进行合作。
