业界对大店模式的讨论一直都有，然而随着去年 7月美特斯·邦威在上海南京东路开设亚洲最大的单品牌服饰旗舰店，这种讨论变得越来越热烈。
有人认为，国内以美特斯·邦威、以纯为代表的一些服装品牌正在开创一种新的服装品牌运作模式––大店模式，并将朝着 SPA方向发展。
大店：品牌“看得见”的实力
“在当前国内市场上，消费者判断某个品牌是否具备实力的依据很简单，就是通过看得见的终端店铺。很少有人会真正通过其他信息渠道去深究品牌的实力究竟怎么样。”业内人士认为，“美特斯·邦威之所以能在 2000年之后发展成气候，一个主要竞争思路就是开大店。这样，在消费者心目中就会形成这样的思路，花同样的钱，买美特斯·邦威的产品的价值比较大。最后，美特斯·邦威的市场份额越来越大。大店虽然不是它制胜的唯一因素，但却是非常重要的一个因素。”
采用大店模式具有许多好处，首先是店面非常大，里面的产品非常多，货品容量大，挑选性强，人气容易形成。
关于服装品牌的运作模式，大致可以分为两种：一种是传统品牌所采取的模式，例如国外许多著名的设计师品牌、奢侈品牌的运作模式。这种模式致力于建设品牌的形象与文化，力图创造并引导流行趋势，并把自己倡导的时尚文化不断向外界传播，所以它的品牌定位通常比较高档，产品价格不菲。国内很多品牌喜欢这种模式，尤其为很多女装品牌所推崇。
另一种是由美国的 GAP发端的非传统 SPA模式，SPA直译就是“自有品牌服装专业零售商”。该模式由美国品牌 GAP在 1986年的年度报告中为定义公司的新业务体制而提出，之后由日本世界株式会社成功运用并推广，它在日本的品牌代表为优衣库(UNIQLO)。它最大的特点在于其的反应速度，国内兴起的“大店模式”也将朝此方向发展。
运营中的诸多挑战
首先，挑战的是企业的资金实力，这是非常重要的方面。据了解，某休闲品牌最近在筹划上市的事情，而且，据说是准备到美国去上市。在终端管理方面，企业现在都采用了计算机信息系统，采用了大量的 ERP管理软件，这也是必须的。
有专家认为，虽然大店模式对品牌发展的好处显而易见，比如可以更好地展示品牌形象、提升品牌的市场占有率等，但同时，大店模式也会对企业提出更高的要求。
企业面临的另一个非常重要的挑战就是如何提升人员素质的问题。因为任何大店都需要人才去管理，都需要对相关人员进行培训，需要团队具备很强的执行力，所以人才的配给到不到位非常关键。美特斯·邦威自己成立了大学，就是意识到了人才培养的重要性。
当然，也有来自人员效率的挑战。当前，国内品牌在这方面做得并不好，其店铺的运营水平都不太高。如果品牌在大店里还想体现生活馆的概念，那就涉及到更深层次的内容。这其中不仅包括销售技能、店铺管理知识，更多地还要考虑到店铺当中文化氛围的营造、陈列方式的选择、商品的组合等。
众所周知，大店的管理系统是相当复杂的，包括店铺的运营体系、人员的目标管理和激励体系、货品的数据分析体系、服务的推动体系等等。此外，员工的激励方式、店铺里每天的每个时段交接班会议的沟通方式等也需要做好。小店铺和大店铺有很大的不同。店铺小的时候，店里有店长，并制订了一些管理规范，这样，整个店铺管理起来相对容易些；然而当店铺大了以后，员工的积极性如何调动就成了个很大的问题。
以货品为例，如果是 200– 300平方米的店铺，对款式的数量、产品的主题性与系列性的要求都不会太高，要求产品只要丰富、有比较鲜明的风格就可以了。但如果店铺的面积达到了几千平方米，包含了几个楼层，这样，每个楼层的产品的主题性与系列性就要求有非常明显的区别，产品也必须足够丰富，这就对产品开发提出了更高的要求。所以，店铺大了以后，考验的是品牌的综合运营能力，这就对品牌提出了很多挑战。
ZARA：大店模式的榜样
长远来看，中国现在出现的所谓“大店模式”将向以 ZARA为代表的 SPA模式转型。美特斯邦威就一直在试图引进并且消化这个优秀的模式。 ZARA登陆上海时，其董事长周成建就曾派出专人去研究它们店里的各种细节，包括陈列、周转速度、服装标签上的面料等级和针织手法等。不仅如此，周成建 2006年还特意前往西班牙 ZARA的母公司取经。
表面来看，ZARA的特点归纳起来就是：时尚，快速反应，而且低价。深层分析的话，就会发现这一切都源于其运营模式的独到，ZARA代表了一种新型的服装 SPA品牌运营模式。
ZARA的商业逻辑：不去创造时尚潮流，而是通过各种途径收集与消化全球的时尚潮流信息，挑选出最受顾客欢迎的服饰，经过改良与变种，迅速推出最流行的款式。争取了时间就避免了服装的贬值，提高了毛利率；由于每年推出的款式数量巨大，可以采取款多量少的方式进行“款式限量销售”模式，无需打折即可全部消化，避免了传统款少量多所造成的后期滞销；同时服装款式的迅速更新，加强了客人对 ZARA的新鲜感，每年消费者平均光顾其商店 17次，而行业平均水平仅为 3-4次。
ZARA对于全球时尚潮流的快速反应与吸收，并且转化成迅速推出新产品的能力，成为众服装企业的研究对象。
几个地方需要改善
大店模式的路线是对的，但店铺效率如何去提升则是一个非常重要的问题。要提高店铺的效率，最重要的就是如何去改变人，如何去把人训练出来。为了解决这一问题，一些企业目前已经开始了大量培训，并组建了自己的培训队伍。它们在店铺的运营过程中，也制订了一些标准和要求。但是，即使标准存在，执行得到位不到位也是个很大的问题。
方法方面，以前很多企业总是强调在店铺管理的过程中要不断推出新的方法，但当前，一些企业已经开始发生变化，它们开始抛弃原先一味追求新奇特的思路，而是更加追求如何把现实可行的标准百分之百地落实和贯彻。另外，企业目前也开始采用“店铺教练”的方式解决问题，也就是让督导等手把手地教店员，通过对店员的重复训练，最后形成这样的效果，要把店铺里的规定变成店员的职业习惯。
产品定位方面，从目前的状况看，实行大店模式的服装品牌产品定位还相对较窄，主要还是定位于年轻人，还属于大众休闲，但国际上的“时尚杀手”的品牌定位相对成熟，年龄段定位相对要宽，25– 45岁的消费人群都能在它们的店里找到适合自己穿着的服装， ZARA就有男装、女装、童装等，其产品的品类非常丰富。所以，定位于大众休闲的国内休闲品牌今后应该开发多系列产品，拓宽产品的消费群，这是品牌继续壮大的必然要求。
人才状况也是一个需要努力改善的地方。大店的销售是一整套的体系，这需要依靠人去实现，需要改造人，而在当前的中国，最缺的就是真正具有零售经验的、非常专业的人才。具备这种才能的人不仅要对品牌非常了解，要有理论高度，还要具备零售经验，要能把所有的理论与经验都落实成品牌运营的一种规范。
业内人士认为，企业是否应开大店要依据品牌的定位而定。大店模式的特点使得它特别适合于大众档次的休闲品牌的发展，但也并不适合所有的休闲品牌，也有很多消费者不喜欢大店的购物环境。然而，从总体来看，大店模式仍然是一种发展趋势。
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