服饰行业发展进入关键时期，企业所面临的是市场发展的危机与机遇并存，在面临着诸多发展制约时，许多企业在寻求突破，来提升竞争力。
市场竞争的因素不仅是产品，更重要的是营销模式。创新，是营销模式竞争的核心。如服装行业中的PPG、ITAT，内衣行业中新兴崛起的夏娃之秀，以及称雄于功能内衣的婷美。这些企业通过营销模式的创新，获得飞速发展，它们的崛起，将给内衣行业中的其他企业带来新一轮的思想冲击。
PPG：“轻”公司的锐气
从2005年开始，全国各媒体都开始刊登一家网络直销的服饰广告，这个以卖衬衫为主的公司，依靠较低廉的价格，以及诱人的促销活动，吸引着众多消费者的目光，也使越来越多的人加入到消费行列中来。
这种新型营销模式的公司为批批吉服饰(上海)有限公司,简称“PPG”，总部设在上海，老板李强是留学海外的人，他借鉴戴尔的网络直营的方式，进行服装的销售，而获得巨大的成功。2005年10月24日开业当天，PPG获得了1万元的销售收入，之后每个月增长30%以上；2007年全年的营业额达到10—15亿元人民币，相对于2006年同期，其营业额增长了50倍。
PPG无疑是07年服装界的焦点，全国铺天盖地的广告、直逼衬衫龙头老大的销售额、网络营销模式的创新，无不牵动着服装界的眼球。当传统服装企业，依靠传统的营销模式，艰苦创业，需要几年或十几年才能达到的销售规模与市场地位，却被这家“轻”公司轻轻松松突破，这不得不让人重新审视，去探究其发展之道。
说PPG是“轻”公司是相对于其他传统企业而言的。PPG没有自己的生产工厂、没有庞大的营销团队、也没有自己的经销商，它依靠低廉的制造成本、快速反应的供应链、外包的生产、物流、质检，一身轻松的PPG能够快速地应对市场变化，获得高额利润。在2007年销售额达到10亿的背后，走进PPG上海总部时，你看不到漂亮的厂房，入眼的是忙碌的生产线，几栋陈旧的厂房，不到500人的员工，几个小仓库，这就是PPG全部的家当。但也就是这小小的队伍，却创造出惊人的销售量，而这一切，都源自于PPG独到的营运模式。
传统的服装企业运作模式，是从建厂房、组建团队、购机器生产、产品设计、建立渠道模式、开拓市场、寻找经销商等流程开始的。而构建这一流程，需要漫长的时间与人力、精力等，在市场信息万变的情况下，企业对市场反映无法快速予以消化，往往会延误时机。而PPG的运作模式可以说是轻装上阵。
利用广泛的信息传播，让消费者去了解产品，再通过互联网与呼叫中心这样简单直接的订单式购买，极大地降低生产、销售与管理成本。在服装市场，企业去构建渠道，通过寻找经销商的模式进行货品销售，在渠道的建立与维护上花费了不少的财力与物力。而PPG的模式，通过削减渠道中间的利益递加环节，把利益反馈给消费者，最终稳固了自己的消费群体。
从商业模式来说，PPG无疑是最成功的，这家成立于2005年10月的公司，主要以男式系列服装为核心产品，通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，以现代化网络平台和呼叫中心为服务核心，以先进的直效营销理念，配合卓越的供应链管理方式及高效完善的配送系统，为消费者提供高品质的服装产品与服务保障。
发展到今天，这家没有生产工厂，完全靠网络平台完成销售的新型公司，以强劲之势，直逼苦心经营几十年的雅戈尔，仅仅凭呼叫中心和互联网，PPG每天能卖掉1万件左右男式衬衫（国内市场占有率第一的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的数字是1.3万件，但是雅戈尔目前拥有零售网点1500多个），让人不得不对其另眼相看。通过两年多时间的运作，借助中国高速发展的互联网技术应用与直销模式的高效传递，获得了TDF、集富亚洲和KPCB三大风险投资的风险投资，PPG运用创新化商业模型，结合了资本、管理、技术与国际、国内优质合作伙伴等优势，致力于成为中国以及全球领先的服装品牌厂商。
ITAT：联营模式的冲击
ITAT的运作模式，实际就是一个多品牌的营运商，它利用自己众多的品牌优势，与商场达成深度的合作模式，来谋取利润。
传统意义上，如果是单独的品牌商，进驻商场，因受到商场众多苛刻的要求，而导致利润的下降。如某品牌想进入商场，首先要进行公关，商场答应其进入，则要求或是保底销售，或是依据销售额来提取多少点的管理费，还有众多的这费那费，让品牌商烦不胜烦，也直接削减了品牌商的利润。
所以，在这种情况下，一种新的联营方式出现，它把商场、品牌商的资源组成起来，行成一种命运共同体，这种合作模式，不是内耗自己的资源，而是利用资源重组的方式，实行利润最大化。而ITAT就是这一种新联营模式的组织者。ITAT营销模式的创立者为惠州的欧通国，在创立ITAT前有20多年的服装经营经验，曾尝试过各种商业模式，代理过产品，也代理过品牌，但均以失败告终。人到中年的欧通国经历了两次大的失败后，痛定思痛，决意东山再起。经过考察和研究，欧通国创立了ITAT国际品牌服装连锁。
一种新营销模式的推出，检验其成败是市场。ITAT最大限度的把品牌商与商场捆绑起来，没有利益的纷争，而是实行均利共享，打破了以前各自为政的局面，反而把利润最大化了，最终也得到了市场的认同。2004年9月开第一家分店，此后以飞一样的速度扩张，目前已经在全国146个城市“复制”了343家店，8家会员俱乐部，并且全部都是直营店，2006年销售额达到7亿元。
快速扩张的背后必定有强大的资源与实力，ITAT最大的优势在于拥有众多的国外品牌，在崇洋的国内市场，这些优势能转化为企业的核心竞争力。在运作前期，ITAT采取先代理后收购的方式，把法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲联盟）有限公司下属100多个品牌（分属意、法、英、美、澳洲等国）控股并购，并最终纳入ITAT国际品牌服装会员店名下。拥有品牌优势之后，为使企业轻装上阵， ITAT把产品加工外包给各厂家生产，减少中间环节，采取规模采购降低成本，以实惠的价格去取悦消费者，从而使企业拥有宽松的市场氛围。
有了品牌优势之后，如何把品牌优势转化为销售力。如果按常规做法，自己去建立网络，那么，路铺得较大，企业的实力与管理难以支撑，所以，ITAT想到把商场捆绑起来，组成联合体。与商场业主、供应商缔结销售同盟，把三方联合起来，组成“铁三角”，共同承担一定的风险、分享扩大规模所带来的回报。在利润分成上，商场业主、供应商与ITAT按照销售额的15∶60∶25的比例分成。在与业主的合作方面，ITAT进驻商场，并不像传统租赁形式一样预付租金，而是采用浮动租金的方式———将销售额的15%返给商场。为了取得商场业主的信任，ITAT对所有业主开放了自己的IT系统，以便商场业主可以实时查看到ITAT门店的销售情况，了解自己可获得的返点金额。
这样，解决了产业链的上游品牌商、中游的商场之后，ITAT又以会员制的形式，把终端的消费者捆绑起来。ITAT的会员分为贵宾会员、亲情会员、喜庆会员、团体会员、蓝卡会员、普通会员、欢乐送会员七个等级。依靠不同的等级，给予消费者不同的优惠，从而稳定了消费者。
品牌、商场、消费者等三个产业链，构成销售环节的三大重要因素，也是决定市场成败的关键。但还有一个关键的因素也是不容忽视的，那就是资金问题，因为渠道网络一铺开，企业投入也是巨大的，为解决这个问题，ITAT利用自己营销模式的新颖，以及良好的发展前景，获得风险投资者的关注，ITAT于2006年11月获得蓝山中国5000万美元战略投资后，又获得蓝山中国、摩根斯坦利和Citadel投资集团7000万美元的投资。这些风险投资商的大注血，为ITAT在国内市场的快速扩张，提供了有力的条件，使ITAT如虎添翼，快速进入下一步的战略扩张中。 |
