二、应对变革的策略
无论是来自企业流程变革还是来自市场或消费者方面的，均对企业的营销活动都会带来风险的不确定性。那么应如何在变革的环境中突围呢？
首先，从传播方式媒体生态看，一方面，据统计，目前中国大陆有2000多种报纸，近一万种杂志，1988座电台，1060座电视台，每年有17 万种新书出版，有近1亿网民，手机用户现在已经达3亿多，这样一种状态告诉我们现在中国社会是多种媒体形态并存。从用户需求看，不同年龄，不同性别，不同职业，不同知识结构的用户，需要不同的信息渠道和信息内容。如公务员要听中央的文件，上班族需要看报纸，出租车司机离不开广播，有闲阶级可以看电视剧，学生需要短信沟通信息，生活在写字楼的人群每天都要面对广告。用户主导和市场调节是分众传播的显著特征，而网络传播是典型的分众传播。面对这样一个多点对多点的世界，面对着无穷无尽的海量信息，看什么、不看什么，用户有绝对的选择权和主导权。另一方面，传播应关注成长性的群体和未来潜在客户，有针对性地进行传播，关注利益相关者（如产品维修人员、相关产品的最终使用者等），如针对大学生的校园整合传播；对三、四级市场的重视等。
其次，从战略上应实施大客户营销。由意大利经济学家维弗烈度·柏瑞图提出的“重要的少数与琐碎的多数”原理，即人们耳熟能详的“二八”原理（80%的利润是由20%的大客户创造的），因而为了保持企业业绩的稳步增长，保持、维系及发展大客户对企业的忠诚度就成了企业必须要完成并且首要完成的事了，大客户的销售与管理的好坏也必然直接关系到企业经营的盛衰成败。“大客户”是企业的伙伴型客户，是企业忠实的客户，是为企业创造80％利润的客户，是为企业带来高收益而企业只需支付低服务成本的客户，是能够将企业引向你期望的方向的客户，因为他们与企业建立的是长期的可盈利关系。这部分客户为企业节省了开发新顾客的成本、为企业带来了长期利润，并且帮助企业诱发潜在顾客。因此，大客户 (Key Account，又被称为重点客户、主要客户、关键客户、优质客户等)，简单来说是指那些对企业而言占其客户总体不高，但采购数额却占了企业整体营业额的大部分(尤其是对高盈利产品的采购)，或具有盈利潜力，关注产品的附加价值多于价格，对企业有较好的忠诚度，传承并认可企业文化，并愿意和企业建立长期合作关系的客户。相应地，大客户管理指的是企业如何利用自己的资源有计划有步骤地开发和培育那些对企业的生存和发展有着战略意义的大客户。通过对客户最近一次消费(Recency)、消费频率 (Frequency)、消费金额(Monetary)来对其进行识别与定位；通过大客户营销体验中心的建立来使其体验并激发购买行为；通过对大客户的需求的关注来实施交叉销售；通过对大客户的系统管理（项目组式的团队服务、提高满意度和忠诚度、实施个性化的服务和差异营销、提高转移成本等）来维护大客户的关系。
再次，从渠道上看，应重视新的专业性渠道和培育良好的合作伙伴关系。在当前的营销活动中，应根据实际情况找到合适的渠道，如飞利浦借道TCL （合作渠道）；宝洁依靠当地强势经销商并建立持久可靠的关系；杉杉集团靠特许经营的方式；格力集团的厂商股份合作制；美的集团通过当地的几个批发商来管理零售商等等。在渠道方面应善于“借道”，一方面要培育多种不同的合作方式，如可口可乐与网吧、麦当劳、迪尼斯公园等的合作；天然气与房地产开发商的合作；家电与房地产的合作等，另一方面要借助专业性的大卖场和知名连锁企业，先抢占终端，然后逐步形成对终端的控制力。
最后，从产品和品牌方面看。一方面，产品力是基础。产品应在设计上（如爆果汽饮料等）、名称和文化上（如水井坊、金六福白酒等）、核心技术上（如可口可乐）等形成“卖点”和优势，对产品进行创新；另一方面，应培育强势品牌。对品牌进行定位后，还必须有一个清晰、丰富的品牌识别，创造或保持与品牌有关联的事物和理念。与品牌形象（品牌外部的关联物）不同，品牌识别富有启发性，暗示着品牌形象需要哪些增加或改变。塑造强势品牌需要考虑品牌的参照体系、相似点、差异点，品牌识别、价值方案、品牌定位、执行、一致性、品牌体系（品牌坐标，如上汽通用将别克、卡迪拉克、GL8等高档品牌放在上海生产；将赛欧等中低档车放在山东生产；将雪佛来放在广西生产）、品牌杠杆（在识别得到确认后开展品牌延伸和品牌合作）、跟踪品牌资产、品牌负责制、品牌投资（品牌可持续发展）等。
三、结论
“优秀的公司满足需求，伟大的公司创造需求”，在科学调研的基础上，把握消费者现状和发展趋势，走在消费者前面，由被动地适应顾客转为主动地操纵引导消费者；对公司的产品、客户、品牌进行合理的组合；培育良好的客户关系（提高满意度和培育忠诚度）；充分利用新的传媒技术和新兴的渠道力量；关注营销利益相关者（特别是售后服务和维修人员、产品的营销相关者等）；培育企业和产品强势品牌来突出营销变革重围。
