自上世纪90年代末开始，一个叫“深度分销”的概念在国内企业中流行，在以传统批发市场为核心构建分销网络的企业中带来了极大的震动，一时间“掌控终端”、“减少层次”、“渠道扁平化”、“自建网络”等说法盛极一时，众多企业都认为“深度分销”是一根救命稻草，于是纷纷加以仿效。
然而近一两年来，又有一种说法频频见诸于报端——渠道瘦身，与之作为见证的是科龙、康佳、TCL、金帝等知名企业的实际行动，他们纷纷将以往耗费巨资建立起来的直接掌控的网络转型，重新交回给以往的经销商或代理商。这不由给众多企业造成了极大的迷惑，难道世道又变了？难道深度分销不对吗？其实，这些企业都没有真正理解“深度分销”的内涵，也没有掌握正确的操作方法，简单的“矫枉过正”并不能带来利益。
深度分销该多“深”取决于企业整体战略的要求
1、 企业都有其不同的发展阶段，不同的阶段有不同的整体战略，而不同的战略对企业分销的深度也有不同的要求，因此，深度分销该多“深”，不能脱离企业发展的阶段和整体战略来谈。
2、 现在很多企业谈深度分销，基本上脱不开“自建网络”、“直控终端”、“削减层次”等几种说法，在印象中就是要抛开经销商，在各地区域市场建立起自己的办事处或者分公司，租借办公场地和仓库，招聘业务人员，购买送货车辆，然后增加经销商数量，将经销商变为分销商，同时再直接向一批二批商和零售终端铺货，自己掌握一批客户，以起到对分销商的制约作用。总之，深度分销是件费钱的事，好像只有大企业才能做到。
3、 但是有的企业正处在发展初期，销售额不过几千万元，业务人员不过十几人，这样的企业，它的发展战略只能是采取以“成本”为核心的经营模式，企业的运营一切都以控制成本为标准，力求以较少的资源搏得较大的利益。那么，在这种背景下，深度分销应该如何开展呢？难道还是按照“自建网络”的模式进行吗？或者说，这类企业就无法做到“深度分销”了吗？
4、 其实，任何企业都能够实施“深度分销”，因为“深度分销”在本质上并不是一个绝对的概念，从更广泛的角度来理解，它是一个相对的概念，也就是说，“深度分销”是有层次之分的。企业在不同的发展阶段和不同的战略目标下，对“深度分销”实施的“深度”是有相应的要求的，而不是就一定要象大企业一样“深”到底。即便是象科龙、TCL这样的大企业，一“深”到底也无法承受巨额的费用投入。
5、 另外，对于以“成本领先”为经营战略的企业，对“深度分销”往往有更独到的理解，格兰仕就是一个经典的例子。160个营销人员创造了57亿元的销售业绩，按照“深度分销”通常的理解，由于没有“自建网络”或者“直控终端”，格兰仕的分销必然很粗放，但实际上不然，格兰仕的产品在零售终端的铺货以及陈列相当不错。你不能说格兰仕就没有做到“深度分销”，理解“深度分销”不能从形式上，而要看其实际的效果。
6、 因此，企业在实施“深度分销”时，一定要根据自己的实际情况来决定究竟该分销到多“深”，最终的衡量标准是只要能达到战略目标所要求的掌控程度就行了。规模大的企业，可以多“深”一些，比如对超市和卖场这类零售渠道自行掌控；而规模小的企业，就可以少“深”一些，只需要掌控二批商就行了，通过对二批商的推进来间接掌控零售终端。
深度分销该多“深”取决于是否能使边际效应最大化
1、 现在很多企业在理解“深度分销”时，往往只是从一相情愿的角度来考虑的，想到的是只要“深”下去，就一定能大幅提高销量，在做法上就是“自建网络”和“直控终端”，而不管企业的发展阶段和实际情况。假如说真要是不断地“深”下去、不断地投入，就一定能大幅提高销量的话，那么市场也就好做了。可事实并非如此，许多企业在花费了许多费用自建网络后，销量的上升十分有限，企业也做得很累。
2、 在决定“深度分销”的“深度”时，一定要从综合的角度来考虑，其重点就是“深”的程度是否能达到资源投入边际效应的较大化。所谓“边际效应”，通俗讲指的就是费用投入有个最佳的限度，超过这个限度，销量的增长就会停止，不会无限制地跟着提高，再投更多的费用也没用，是浪费。深度分销同样如此，“深”也有个限度，超过这个限度销量的增长也会停止，这时候再“深”下去也没用，多投入的费用只会造成浪费。
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