3、 要做到“边际效应”的较大化，就是要在掌控市场的“深度”和资源投入（包括管理成本）之间找到一个平衡的点，在这个点上，企业既不会对市场失控，又不会过度投入资源。当然，要非常清晰地找到这个“点”是很困难的，但是也有衡量的标准，就是下面要论述到的“专业性”和“职能定位”。
4、 企业中违背“边际效应”的典型例子就是“三株”公司。当年三株公司可谓叱咤风云，依靠15万人的营销大军做到了80亿元的巅峰业绩，那时候，中国的任何一个边远山村，都可以看到三株的宣传画。三株老总吴炳新自豪地说过，全国除了邮政网外再没有谁的网络可以超过三株。要说“深度分销”，三株公司可说是达到了一个极限。但同时，其80亿元的销量也达到了一个极限，这种分销的“深度”，已经产生了极大的浪费，营销费用占到销售收入的30%以上，在运作上的专业性也越来越差，整个公司对企业在分销体系中的角色定位严重偏离，从而在企业内部造成庞大的内耗，最终的衰落也在情理之中。
深度分销该多“深”取决于资源利用的专业化程度
1、 不少企业理解“深度分销”就是理解为自建网络，而我们认为，这种认识只是一种形而上的看法，太过于僵化了。试想，如果有一批分销商已经将网络建设起来了，你又何必非要再投入巨资自建网络呢？不同的行业都有其自身的运作规律，企业的核心能力在于产品、品牌和推广，想要将流通环节也完全控制起来，必将付出更大的代价。因此，分销体系构建的真正内涵在于最大化地发挥核心能力和专业优势。近两年科龙、TCL以及创维的“瘦身运动”，就是因为他们重新认识到了这种社会专业分工的必然性，而将流通领域的专业角色回归给经销商。
2、 要做到最大化地发挥核心能力和专业优势，就必须对厂商各自所承担的职能进行明确的定位，而不再是传统单纯的那种“买卖”关系。分销网络体系建设中需要投入的资源主要是车辆、仓库、人员、开发费用等，这是一笔庞大的固定费用，对于经销商而言，经过多年的奋斗经营有了一定的基础，同时由于所经营产品较多，可以进行分摊。而这对于厂家来说就是一种负担了。所以，在当前的分销体系中，涉及固定费用投入的职能由经销商承担比较合适，而涉及变动费用投入的职能，比如促销、广告等，则应该由厂家承担。如此一来，双方各自的优势都能得以最大化地发挥。
3、 所谓专业性，在于是否能够最清晰地了解一件事物，以及是否能够用最有效的手段做好事情。对于分销体系的专业性，主要体现在渠道的结构和特点，比如批发市场和大卖场、零售市场和餐饮市场等，它们的特点不同，运作的规律和要求也不同，如果按照一样的标准进行建设，或者对某一类渠道了解不深入，都不能发挥分销体系的效率。
4、 分销联合体联盟是形成分销专业化管理的一个重要形式，其将形成企业分销体系的核心竞争力，现今的厂商关系已不是单纯的买卖关系，尽管维系这种关系的基础是利益，但是已经拥有了更多的内涵，比如帮助分销商提高经营能力、培训业务人员、协助管理客户、提供管理硬件等，而这些都是以帮助分销商获得长远利益为前提的。因此，分销管理的实质是从分销商的角度出发，为他们提供一套生存和发展的手段，而与企业的合作将是一种保障。
深度分销该多“深”取决于企业的有效管理程度
1、 其实，关于深度分销的“自建网络”、“直控终端”、“削减层次”等都只是一些形式，而且这些形式在实际运用时还需要一定的条件，因此，我们在理解“深度分销”时一定要透过形式看到它的本质。那么“深度分销”的实质是什么呢？是管理。只要能透过良好的管理来掌控市场，那么即便没有“自建网络”或“直控终端”，同样也可以使分销执行力渗透到市场深处。所以，“深度分销”的“深”实质上是指管理的深度。
2、 管理的深度同时也存在一个基础，那就是管理执行力的深度，即企业的管理水平能够对市场有效掌控的程度。深度分销涉及到以下六个管理层次，对分销网络结构的管理，对分销成员的管理，对分销推广的管理，对分销组织结构的管理，对分销业务过程的管理，以及对分销后勤支持的管理，而深度分销的“深”度，就取决于能否做到对以上六个层次的“深度管理”，目前很多企业仅仅注重了分销网络结构的管理，而这只是“深度分销”的最初级层次，只有做到了对其他五个层次的有效管理，才能够说真正做到了“深度分销”。
3、 对分销体系六个层次的管理构成了深度分销的基础平台，也就是为企业实施深度分销建立了一种思考的框架，通过这个框架企业可以深刻体会到深度分销的实质，从而才能真正有效地实施深度分销。为什么众多企业在实施深度分销的过程中伤痕累累？一句话，都是“简单模仿”惹的祸。在实施深度分销的过程中，成功的企业各有各的诀窍，而失败的企业都是由于形式上的“简单模仿”，以为只要做到了“自建网络”和“掌控终端”，就能成功地做到深度分销，这其实只是一厢情愿罢了。我们在实践中常常看到，有些号称做到了深度分销的企业，在“自建网络”和“掌控终端”的表面形式下，往往是一套混乱的管理体系，只有销售目标，没有系统的规划、有力的组织保障和业务过程管理，所带来的是庞大的销售费用，其结果只能是无法持续推行而不了了之。
4、 要做到管理的深度，一个很关键的因素就是系统性，在实施深度分销的过程中，每一个环节都受到其他环节的影响，同时也对其他环节产生影响。比如是以地级市为中心设置分销商，还是以县级为中心设置分销商，其中一个很重要的影响因素就是分销后勤中的配送体系是否健全；又如，企业是要求分销商对零售终端进行管理，还是由自己的人员对零售终端进行管理，其重要影响因素则是企业的区域性销售组织是否健全，以及企业是否制订了销售业务过程的管理规范。因此，深度分销的成功依赖于管理的配套，很多问题的产生皆因企业仅仅考虑了单一因素，忽略了事物并不是孤立存在的原则。
5、 另外，影响管理有效程度的因素还有关键性，一定要抓住关键环节，不能事无巨细。我们经常发现企业为了强化管理，要求销售人员填写的各类报表多达十五、六项，结果一方面造成销售人员花费大量时间在填写报表上，另一方面则产生严重的逆反心理，使填写报表成了一种应付形式，而且还产生了大量的虚假信息，误导了企业的决策。这些企业在管理上都走入了“矫枉过正”的误区，忽视了事物的本质。管理的有效程度，取决于企业能否抓住关键环节，能否突出管理重点，能否将管理执行过程简单化。
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