中国服装行业零售渠道正经历着由传统的渠道向多元化渠道的转变，面对这样的变化，服装企业需要有长远的战略规划。只有这样，品牌才会透过有效渠道得到更快的发展。
现象一：杉杉做奥特莱斯
2007年10月25日，杉杉作为四大股东之一的上海城奥特莱斯正式宣布成立，旨在打造成中国最大的奥特莱斯，而杉杉在宁波、奉化、青岛的奥特莱斯项目也在紧锣密鼓地筹建之中。
2007年12月7日，中国服装协会专业委员会年会上，杉杉投资控股公司董事局主席郑永刚在接受媒体采访时指出，目前中国已有的奥特莱斯有局限性，都是由零售业或者地产业在运作，而真正的奥特莱斯不能离开服装产业背景，需要有产业的支撑，并提出杉杉服装主业的战略重点是以渠道为核心整合产业。
现象二：代理商联合上市
一些品牌经销商也看到了零售渠道的优势，并在进一步挖掘渠道价值。
目前一些大品牌的代理权通常以省市、地区为单位，在云南，奥隆世博控制了耐克60％、阿迪达斯80％、李宁90％的销售额。如果品牌要进入云南，就必须跟奥隆世博做生意。一些地区的代理商不满足于只做“土地主”，比如深圳的龙浩、四川的劲浪、浙江的锐力、沈阳的鹏达等几家代理商就结成同盟，组建了“领跑体育”，销售额也突破了20亿。代理商同盟还会将几家公司捆绑上市进行融资，形成一个新的股份公司，通过自建运动卖场等方式搭建更广阔的体育用品专业平台。领跑体育的目标也很明确：抱团壮大，联合上市。
现象三：业整合重组
另一种变化就是，我们所看到的新世界、百盛等百货集团，逐步在完成整合与兼并，这种集团在中国多的可达100家店，少的也能达到数十家。当他们在中国逐渐成为一个主营类商品的渠道，那么未来，任何一个品牌想要进入市场终端渠道，就必须选择他们。这种渠道的“托拉斯” 集团正在形成，将会影响到整个服装终端渠道格局。
试想一下，今天哪个电器品牌能与国美等电器集团叫板呢？郑永刚早就已经从国美、苏宁整合家电渠道的成功案例中，找到了杉杉服装下一步发展的方向――整合渠道。郑永刚表示，奥特莱斯的成功需要资本和产业背景，而我们恰好两者兼备。利用资本来整合渠道，是杉杉一定要做的，因为如果我们不做，国际资本就会做，优势资源将被控制在国外资本的手中。
零售渠道是逐渐稀缺的资源，街边的店铺会越发稀有，价位也会随之升高，好位置永远是厂家的必争之地，而它们掌握在那些实力强大的经销商手中，越来越多的人感受到了这一点。
未来，中国会出现更多的大规模经销商，他们控制着最有利的地区和铺面，甚至控制着二线市场最具规模和经营能力的经销商。在这种情况下，无论什么品牌想进入市场，如果脱离了他们的渠道，就会被这些经销商形成的垄断渠道边缘化并会逐渐衰竭。 |
