当经济全球化成为一个普遍的论题，各行各业都开始投入争夺世界市场的战争。如何在世界市场上独占鳌头，在行业领域中傲视群雄，成为集团主企业家们所关注的焦点。机关算尽的外来品牌大军压境，中国服装企业在品牌特许经营之狭路上是否敢于亮剑？我们又应当以如何的姿态来迎接一轮又一轮的品牌竞争？
特许经营是一种特殊的商业模式。特许经营在中国开展于上世纪90年代，从刚一开始就得到了迅猛的发展。目前全国特许经营模式广布在60个行业，采取特许经营模式企业数量接近2000个，特许加盟店近8.2万个。整个市场以每年约49%的速度递增。
特许经营是连锁经营的一种。连锁经营是指经营同类商品或服务的营业点，在统一的整体规划和布局下集中管理分工合作，通过扩大规模获得更高的效益。连锁经营包括直营连锁、特许经营和自由连锁。特许经营中特许人和被特许人之间并没有隶属关系，双方并非母子公司，也不是合伙人，亦不属于代理。确切的说是特许人把自己的商标标志和管理技术等知识产权授权被特许人有偿使用，由此以整体统一的商业形象和管理模式对外营业。而对于所有的被特许人来说，彼此之间是没有直接关系的。为了更详尽的说明特许经营的经营模式，先就以一个鲜活的案例来分析特许经营是如何发展的，同时也能让读者从中也能得到启示。
星巴克，一个世人皆知的品牌，已经成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。从一个咖啡店发展成咖啡帝国，从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业。星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。
事实上，星巴克早期是拒绝从银行贷款或以特许经营方式获取资金的，他害怕自己精心挑选和烤制的咖啡在销售末端由于无法顾及的细节而遭到玷污。
直到1990年，舒尔茨为了实现他雄心勃勃的发展计划，不得不四处筹集资金，只有充足的现金才能满足星巴克的扩张。最终他选择资本密集型战略——上市。并开辟了“特许经营”之门。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市场正式挂牌上市，缩写“SBUX”，上市招股210万股，每股17美元，融资总额为2800万美元。它为星巴克今后的发展补足了动力燃料。为使客户在更多的地点感受星巴克的服务，除星巴克分店之外，星巴克通过机场、书店、酒店、百货店来销售产品。“在星巴克严格的质量管理和特许销售行为之间，产品品质的控制是有风险的，”舒尔茨说，“这是一种内在矛盾”。因此，星巴克制定了严格的选择合作者的标准：合作者的声誉、对质量的承诺和是否以星巴克的标准来培训员工。
星巴克的特许业务包括业务联盟、国际零售店许可、商品零售渠道许可、仓储娱乐部项目、直销合资厂等等。星巴克在许可经营和特许加盟连锁店之间，更倾向于前者，因为前者更容易控制。两者在销售品牌上是最近似的，但因为许可经营者不像后者拥有加盟店的产权，只是付费经营，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者们赢利，对于合作者提供的相关产品(比如运输和仓储等)都不赚取利润，星巴克只向合作者收取一定的管理费用。
1999年1月，星巴克进驻北京，与美大星巴克咖啡有限公司合作经营在北京开设了星巴克在华的第一家咖啡店（合资经营）。之后第二年，星巴克开始进入上海，与台湾统一合作成立了上海统一星巴克公司（合资经营）。随后，星巴克又与美心食品国际有限公司合作，成立了美心星巴克咖啡餐饮（南中国）有限公司，共同进军华南市场。因为对中国当时市场的谨慎，不敢独资进入，同时受国内特许经营的限制，被迫采取了合资的形式，星巴克的合资股份仅为5%，从本质上来看，这是就是一种变相的特许授权。上海统一星巴克两年内就获得了3200万元的利润。由于总部只能在特许经营商的营业收入中提取百分之五的提成，这本身就使星巴克总部心理很难平衡，再加上对中国市场的日益熟悉，星巴克品牌在中国的日益知名，部分店面服务标准的变形与走样，“单飞”的念头日渐强烈。
为履行入世三年后开放特许经营市场的承诺，2005年2月1日起，中国商务部颁发《商业特许经营管理办法》，正式宣布取消了外商在华从事特许经营在市场准入和国待遇方面的限制，中国特许经营领域全面向外资开放。《商业特许经营管理办法》颁发后，星巴克增持了上海统一星巴克股权和广东美心星巴克股权至50%和51%，使得双方的合作方式，也从伪合资实特许的关系转变为真正的合作伙伴关系。2006年，星巴克在华独资经营、进而独揽中国市场利润的进程大大提速。同年10月24日，星巴克收购北京美大星巴克咖啡有限公司90%的股权，收回了在中国大陆的最后一块“合资”牌照。
星巴克在华全面直营的战略进一步得到稳步实施。星巴克中国区负责人说：“星巴克将转变在中国的经营模式。”星巴克还将陆续在中国二级市场开设数百家独资门店，使得星巴克在中国的经营模式逐步转换为直营。星巴克的的长期计划是将规模做到比麦当劳还大！星巴克的独资起舞应该会走一段时间，这方面M与KFC体现了很大的耐性，做出了很好的榜样。不过，当条件成熟时，将又会回到特许加盟的路上，也许是一种回归，不同的是，最早中国市场的特许与授权是缺乏控制的，更多的或许是一种铺垫与试探，将来的特许与授权将是真正的有效控制的特许，更多的是一种连锁帝国在中国市场的疯狂攻城掠地。
总结起来，星巴克在中国的经营中兼备了三种扩张模式：并购合资、特许经营和独资直营。外国公司一般都是通过并购合资来试探中国市场，让出一部分利益给中国的合作者，然后加强对中国市场的了解和理解，逐步掌握营运中国市场的各种能力；待真正的可以有效地控制后，最终会走向一种特许连锁地攻城略地；到一切成熟后，就会直接掌控中国市场，或是独资直营。我们也可以看到，开僻疆域的三招法宝之一的并购与合资有时是真的为了资本扩张，有时只怕是醉翁之意不在酒，尤其是相对于中国的特殊国情。真正独资的企业不一定会特许授权，但一切的特许经营活动都必须是在成熟的直营之后才可能卓有成效。这对我国的服装企业的特许经营之路有着很好的借鉴作用。
根据零售学中的“手风琴理论(ACCORDIONTHEORY)”，并结合国内外（尤其是国内）零售行业的现状推断，商业模式中的早期合资与并购其实是为了特许经营，对特许经营权的回收与清理以至于改为直营是为了更有控制的特许经营，深度分销的品牌特许连锁经营正逐步成为市场主流经营方式。手风琴的推拉之间，主流的经营模式在不断地肯定、否定、再发展、再否定（唯物辩证法的否定之否定理论），直至形成更为高级的经营模式。
在探析国外顶级服装品牌的强力扩张经营模式时，可以发现，在服装行业，其模式也是跟星巴克的扩张模式一样。对于服装营销而言，有一句俗语耳熟能详——“大生意要走、小生意要守”，这句话的意思无外乎指的就是做大的生意应该走出店外、市外、甚至省外、海外；而做小生意则是要守住时间和季节。可中国的企业如何走出去，这又是一个值得深思的问题……中国的问题还没有得到完善的解决，我们已经要开始面对一系列的挑战了。
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ARMANI则是通过品牌特许连锁管理的方式在国际市场上大行其道，不仅造就了数以亿计的品牌价值、得到了充足的市场份额，而且帮助被授权伙伴提高了国际品牌管理及营销经验、获得了巨大的经济利益，并且完善了被授权企业的内部机制、增强了市场竞争力。这是特许授权经营。他们在近百年的发展史中已经逐步走向完善，代表着深层次的人文背景、历史渊源，通过专业而有效的管理方式，使品牌拥有了优秀的品牌视觉识别标志和极具时尚个性的概念连锁形象。他们利用国际网络媒体的推广、品牌专家及机构的规划协助、产品市场定位及开发行销规划系统、全能式终端店铺管理及模块化直营和特许连锁经营控制等，使品牌具备了强势资源整合能力及延伸经验。
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