我们注意到，企业的成长往往伴随着一批经销商的成长。有人说：“经销商是被厂家养大的。”此话在多数情况下是成立的。当然，我们也见到少数例外，如有些厂家已经快垮了，但个别经销商还做得红红火火，但个别经销商不可能挽救厂家。
中小企业寻找经销商的正确思路应该是：既不找大经销商，也不找小经销商，而是寻找有发展潜力的经销商，与经销商共同做大。这样既不会产生“店大欺客”，也不会产生“客大欺店”现象。
怎么与经销商共同发展？肯定不是经销商帮厂家，而是厂家帮经销商。具体做法是：
1．先在局部市场探索一套合适的营销模式，然后让经销商们到“样板市场”开现场会，通过样板市场的“示范效应”带动经销商发展。
2．安排业务员协助经销商做市场。
普通企业业务员找到经销商后，基本上处于无事可干的状态。此时，厂家应安排业务员与经销商共同做市场，甚至当经销商的销售主管或“二老板”。在必要的情况下，厂家还可以派出一支突击队协助经销商启动市场。
赊销只会使销售更加困难
典型现象：不做赊销，没有人愿意做经销；做赊销，产品却更难销售。
案例：一家生产保健品的小企业，推出一种美容保健酒。该企业找到了几家主要的保健品经销商，好说歹说将自己的产品摆在了人家的货架上，因为是新品，一没品牌，二是产品质量也没有保证，风险很大，经销商不想受理，无奈，企业只有先行赊销。几个月下来，市场走势一直是萎靡不振，产品堆在经销商仓库里蒙了一层灰，经销商没有看到希望，当然就无法回款了，这样该企业以赊销来打开市场的美梦就此化为了泡影。
诊断：不少中小企业问计于我们：“如何追收应收款？”我们的回答经常出人意料：“最好的办法就是不赊销，因为追款是一件比推销更困难的事。”
中小企业在销售时经常面临下列困境：如果坚持不赊销，可能找不到经销商；如果赊销，销售的第一步解决了，营销的后续工作却可能更加困难。如果产品卖不动，产品可能还得退回来。
通路环节的赊销犹如饮鸩止渴，赊销来的产品，经销商没有压力，大不了退回去。只有经销商真金白银花钱进的货，经销商才会想方设法卖出去。否则，他将寝食难安。
赊销表示经销商和业务员对自己的产品没有信心，而企业是不能让没有信心的经销商和业务员做销售的；赊销还可能使货物成为经销商的“人质”，逼着厂家做广告、给政策；赊销还会使业务员把大量时间用于追讨货款，从而无法集中精力做市场。
有人认为只有强势企业才有资格拒绝赊销，而强势企业的回答通常是：正是因为不做赊销才成为强势企业，千万不要把逻辑关系搞颠倒了。
付款策略与经销商策略一脉相承。如果坚持找大经销商，赊销几乎是必然的；如果找小经销商，现款交易的可能性就大增。
在为中小企业咨询时，我们坚持绝不做通路环节赊销的原则，不论销售多么困难都是如此，最后竟然都能坚持下来。我们认为，经销商之所以不敢拿现款进货，主要是对产品没有信心。只要解决了经销商的信心问题，就一定能说服经销商。比较好的办法是：帮助经销商把产品卖出去，以此让经销商获得信心。因此，销售的第一步是把产品卖给经销商，第二步是帮经销商把产品卖出去。
某小企业的业务员开发市场时，所有经销商都提出要求赊销，否则不做。当业务员向我咨询时，我说：“你找的都是实力强大的老经销商，你的谈判地位低，他们当然要求赊销。如果经销商比你的地位更低，就可以不做赊销了。关键是谁的地位比你更低呢？”业务员回答：“新经销商的地位低。”于是，我提出“找有发展潜力的新经销商”的销售模式。找新经销商虽然可以解决赊销问题，但他们的劣势是经验不足，下线客户少。其实，只要厂家能够给新经销商提供足够的指导，再加上本身具备发展潜力，新经销商快速上手并不是一件很难的事。
说服经销商拿现款进货，最好的办法不是用嘴说服经销商，而是通过业务员的协销，用实际行动征服经销商。只要帮助经销商解决了销售问题，经销商当然愿意拿出真金白银去进货。曾经有一名新业务员，他进入市场的第一件事，就是找经销商要前任业务员赊销的货款。由于经销商的货还压在仓库里，货款要不回来，业务员就留下来帮助经销商销售。短短几天时间，业务员就帮经销商把产品卖出去了。新业务员不仅拿回了前任业务员赊销的货款，还拿回来了第二批货的预付款。于是，业务员悟出解决赊销的有效办法就是：帮经销商卖出信心。
家族企业与家族管理
典型现象：家族企业不可怕，家族管理才可怕。对于小型企业，家族企业不可怕，企业要做大，家庭企业才可怕。
诊断：当专家们对家族企业大加讨伐的时候，创业成功的企业家却说“没有家族成员的支持就没有创业成功”。创业初期资源有限，甚至白手起家，前景不明，自己不是梧桐树，引不来金凤凰。正是家族成员无条件地支持，才帮助创业企业渡过最艰难的创业期。
对中小企业，家族企业有先天优势，如几乎没有监督成本，议事规则约定俗成。家族成员经常是创业成功的功臣。但当企业规模发展到一定时候，企业拥有更多的资源，家族企业的优势开始丧失，必然面临着转型的问题。企业发展史上固然有大型家族企业成功的案例，但这些只是特例。
职业经理人进入家族企业，通常面对的不是一个人，而是家族成员的“集体敌视”、“集体排外”，以功臣自居的家族成员经常把职业经理人当作“不可靠的人”，家族成员非正式场合的协商体制经常在没有职业经理人的参与下作出决策，从而成为典型的“排外体制”。外聘人员经常感叹永远不可能打进家族圈子，“掏心窝子也得不到信任”。家族成员经常体制外运作，对外聘人员的不满可以越级上告。上告方式可能是吹枕边风，可能是家庭聚餐时，也可能是享受天伦之乐时。因此，创业成功的企业，经常面临“创办人陷阱”，企业此时面临着“淘汰功臣”的关键时刻，但中国的传统文化不利于淘汰功臣。
“职务只授予有能力的人，而不是有功的人。”创业成功的企业面临着现代用人原则与中国传统文化的冲突。在这个过程中，必然经历一个过渡过程，即先由“家族企业”转变为“有家族味的现代企业”，再过渡到“现代企业”。家族企业采取“休克疗法”脱胎换骨通常不现实，可能引发震荡而失败，因此，可以先改造成“有点家族味的现代企业”，即可以吸收家族成员参与管理，但必须对家族成员的参与作出“体制性限制”，对家族成员同样采取优胜劣汰的考评方式，确立家族成员“私人场合莫谈公事”的家族纪律。
家族企业并不可怕，可怕的是家族管理。家族企业，指的是产权结构。家族管理，指的是管理结构。家族企业也可以聘请职业经理人，让家族成员从管理领域退位，可以先从管理层退到决策层，再从决策层退到股东层。
还有一种被称为“类家族企业”的企业，像家族企业一样可怕，即几个“哥们儿”创办的企业，“哥们儿”情义往往超越管理制度，同样成为“排外体制”。 |
