销售网络的评价与调整
宏基电脑公司过去实行的是二级代理体制,通过总代理商分销给二级代理。随着市场的发展，这种体制的弱点逐渐突显出来：公司对代理商的支持只能做到总代理一级，二级代理要靠总代理去支持。由于总代理商的忠诚度普遍不高，公司对下一级代理商的支持往往被总代理截留，甚至总代理会利用这些优惠去打价格战，二级代理商的积极性受挫。并且由于国内商业环境和厂商自身管理运作方面的问题，企业在资金和物流控制方面难免出问题，一旦问题产生，就会对渠道产生极大的冲击。出于以上原因，公司对销售渠道进行调整。
调整的主要内容是，首先取消原来的二级代理，依代理商与公司合作的紧密程度，把代理商分为授权代理商和特约代理商两类，公司直接对授权、特约代理商进行管理和支持。为此，公司加强了各地分公司办事处的建设力度，通过各地分支机构，公司可以向代理商提供更直接、快捷、有效的支持。其次，在全国各地建立专卖店，并进行标准化管理。这样，公司的促销品、宣传品，每月定期直接送到代理商手中，并定期举办技术和销售方面的培训。这些措施保证了公司对代理商最实际的支持。
宏基的渠道调整，加深了公司与代理商的关系，增强了企业对渠道和市场的管控能力，受到了大多数代理商的欢迎。渠道调整后，代理商的数量和销售量都有所增加。
今天，企业的市场营销环境在不断变化，企业的销售网络也必须不断改变，才能把握新的销售机会，提高销售网络的有效性。根据每个经销商的具体表现以及不同地区市场变化状况，企业要定期地分析现有的渠道是否能满足需求，是否需要开发新的渠道，或增加渠道中的个别经销商，乃至调整整个销售渠道等。
企业在整合销售网络时，应按下列四个步骤循序而进：
步骤一：明确销售渠道的目标
销售渠道的目标一般有：
1.提高渗透率——如将现有的经销店由100家扩充为180家。
2.开辟新的销售渠道——企业开发出新的产品，或利用新的市场机会，需要开发新的销售渠道。
3.确定各种销售渠道的销货比率组合——企业可依据各种销售渠道的获利状况、政策需要、竞争策略等，设定销货比率组合目标，如：百货公司25％； 超级市场40％；量贩店15％ ；特殊销售渠道20％。
4.提高经销店的销售周转率——这是企业提高经营效率的重要目标。
5.确定物流成本及服务质量目标—财务人员往往强调低物流的成本，但是一味地降低物流成本而忽视客户满足度，也是市场营销所不能接受的，因此设定物流成本及服务质量目标也是销售渠道的一项重要目标，例如配送的速度是市场成功的重要因素，为了满足客户迅速配送的要求，增加运输费用也是必要的。
6.确定企业及经销商保有存货的目标。
7.确定不同销售渠道的投资报酬目标。
8.确定流通信息化的建立目标。
步骤二：找出目前销售渠道的问题点
1.业界使用的销售渠道。首先要了解业界所使用的销售渠道情况，以做到“知己知彼”。
包括以下三个方面：
①业界所使用的销售渠道方式，如业界使用直营式，或重点地区直营、其他地区经销，或独家代理，或选择性分销，或使用特殊的销售渠道等。
②评估地区的覆盖率。即评估业界在各地区的市场覆盖率。
③评估客户的实力，如各个销售点的人员数量及素质、地点、是否专卖、客户对企业的忠诚度等。
2.与本企业所使用的销售渠道的差异比较。对于主要竞争对手，企业要进行销售渠道差异分析，以了解本企业在业界中所处的地位。（见表）
3.目前销售渠道中存在的问题：
①企业与经销商间的冲突。如厂家抱怨批发商销售的品牌太多、 没有重点推销本企业的产品、无法及时反馈市场信息等；而经销商则抱怨利润不高、价格混乱、厂家直接开设零售店等。
②经销商与经销商之间的冲突。如互相争夺客户、低价倾销、跨区销售等。
③要选择多少经销商。企业选择销售渠道的策略有四种：密集分销、选择性分销、独家代理、多重销售渠道，每种销售渠道都有它的特点，也都可能产生问题，所以企业必须了解目前存在的问题是什么。
步骤三：提出创造性解决问题的策略
解决销售渠道问题的第一步，如其他营销策略一样，企业应随时知道自己的客户（使用者及购买者）是谁？他们在哪里？他们何时会购买？为什么会购买？对客户了解清楚后，才能提出有效的策略，才能解决目前的困扰及开创新的机会，以实现销售渠道的目标。
销售渠道中的问题及应对策略如下：
1.经销商对企业产品销售不重视。针对这一问题可采取：提供销售奖励办法；协助经销商开展促销活动；对经销商进行销售管理知识培训，如进行商品陈列、销售技巧、店面管理、库存管理、订货系统等方面的培训。
2.销售渠道间的利益冲突。这是在所难免的，企业不能视而不见，必须通过有效的管理与控制手段，解决销售渠道间的冲突，否则，这种冲突会毁掉市场。惠普（HP）推出微电脑时，以小型企业为目标市场，它认识到，要接触遍布全国各地的小型企业，经销商是一个最重要的销售渠道，因此HP公司的业务代表们扮演的最重要的角色就是公司与经销商的联络人、协调人，HP对经销商提供专业技术信息、销售技巧、广告、展示等方面的协助，在利用经销商的同时，HP也进行直销，并提供协销奖金给直销人员，以降低直销与经销二者之间的冲突。
3.向前整合/向后整合策略。向前整合策略指厂家设立与本企业有关的销售点，全权掌握下游的销售渠道，如双汇集团准备在全国建立1000家双汇产品专卖店、五粮液集团在全国设置的五粮液专卖店等；向后整合策略指厂家或经销商设立自己的物流中心、配送中心，提高整体的营运效率及能力。
4.竞争对策。竞争对手开辟了哪些新的渠道，实施了哪些新的销售策略，企业必须根据竞争对手的情况提出应对之策。
5.销售渠道信息化。销售渠道的一个重要功能就是信息功能，企业要通过销售渠道不断地收集和反馈市场信息。
6.开发新的销售渠道。这使企业能更接近特殊的细分市场客户，把握新的市场机会，拥有新的竞争优势，从而提高企业的市场占有率。
新销售渠道的设计过程如图：
销售渠道的设置受企业、产品、客户、环境、竞争者、经销商等的需求左右，评估上述的各项影响因素，企业可规划一些可能的销售渠道。选择一个最佳销售渠道时，企业必须和既有的销售渠道及竞争者目前使用的销售渠道做比较评价，评价时最好能定出评价的目标，如销售渠道的营运成本、企业对销售渠道控制力度的大小、能获得多少竞争优势、现有销售渠道的整合程度等。开拓一条成功的销售渠道绝不是短期能建立的，企业必须不断进行监督与调整，因为销售渠道存在太多的不可控制因素。
步骤四：费用预估及评估
不同的销售渠道会产生不同的费用，而销售费用往往影响着企业的获利率及价格的竞争能力，销售渠道策略一旦制定，将会长期影响企业的发展。因此，企业必须从长期出发评估销售渠道策略。 |
