站在趋势与现实的结合点，背负着振兴民族农药工业的史命，农药行业的整合已日益成为行业、企业、社会和政府共同的焦点。从企业的角度看，如何应对整合，更是迫切需要考虑的问题。但现实表明，整合在宏观层面的推进力度远大于微观层面，很多企业还处在一个惯性经营的状态，对行业环境的变化不敏感，对自己在整合中的定位不清晰，是充当洗牌手，还是成为别人的牌？其实，无论从那个角度，农药企业都应该是这场整合革命的主体。既是整合的对象，也是整合的行为者。因此，主动应对整合、策划整合应纳入农药企业的战略规划。对此，笔者无法指点江山，但觉得虚拟经营是一种值得关注的整合模式。
虚拟经营在国际上有很多成功的范例，如耐克、戴尔等国际知名公司，其产品并非自行生产，戴尔甚至售后专业服务人员都不全是自己的，但他们一样成为世界级的大公司。这与很多企业的经营思路是背道而驰的。在农药行业中，一些稍具规模的企业，“大而全”的思想很浓，总希望将所有的生产环节都掌握在手中，不仅分散了企业资源，而且使企业的战略目标变得越来越模糊，在哪方面都想拥有竞争力，但事实往往并不尽如人愿。我所熟知的一家企业就非常典型，起初，该企业一直想在有关的农药品种上成为行业最大的生产基地，可是在企业刚具一点规模的时侯，却没有想着怎么扩大主业，而是首先组建自己的聚酯瓶、塑料包装桶专业公司，延伸组建原料化工公司，甚至还想组建自己的广告策划公司，其立意是想“肥水不流外人田”，可是毕竟“隔行如隔山”，再加上资本、人才、管理等诸多因素，所以不时出现“造船不如买船”的尴尬局面，不仅没有聚敛到利润，还“赔了夫人又折兵”，而且还影响到主业的发展，企业资金周转失灵，采购赊欠余额逐年加大，企业信誉不断下降。甚至员工工资都无法正常发放，导致企业内部人心浮动。照此发展，不要谈企业发展、应对行业整合了，就连企业的生存都存在危险。相反，我也看到一些企业，做得非常专业，仅仅搞产品分装，也取得了可观的发展，成为多家国外公司的国内分装点。
其实，规模失去专业的支撑，就会显得不稳固，这也是虚拟经营的真谛所在。再从我国农药行业的现状看，“小、多、散、同”是一个现实格局，如何立足区位优势、企业资源，采用虚拟经营的思路，选准专业，做强做大，不失为一条应对行业整合的上策。如何推进企业的虚拟经营进程呢？
前提：正确评估企业资源
正如人很难正确认识自我一样，企业也往往很难自身有一个正确的评估。一个简单的事例就可以证明。比如，企业会从财务的角度对企业的有形资产进行评估，事实上这样的评估与我们虚拟经营的企业评估不能等同，即使企业评估下来有几千万或上亿的资产，这不能说明什么，重要的是你的资产在未来的发展中，能创造多大的价值，而这一价值在行业中又能处于一个什么样的位置，是领导水平，还是跟进水平？因此，正确评估企业资源的立足点在于面向未向的价值创造能力。换而言之，虚拟经营的企业评估，不再于盘点企业有什么，更重要的是，以现有的资源为基础，企业能做什么？能做到什么程度？从而为能力不足的环节虚化创造条件。
在正确评估企业的过程中，以下三个方面应着重考虑：首先是企业的管理群体的管理能力如何？这比有多少资金和资产更为重要，因为不论虚不虚拟，有一个管理力强的管理群体是关键，即使有较好的硬件资源，但如果管理力不足，建议最好将企业的资源集中于自己管理力强的环节上。其次是企业的内部评估，包括产品、技术、设备设施、市场、财务实力、人力资源等。在这部分的评估中，要突破财务性的评估，要注意深度。如产品不能仅考虑产品的生产规模，还要考虑产品的生命周期。在市场分析中，要综合评估销售力与渠道两个方面。尤其是人力资源，这不是一个量的问题，更重要的是质的问题。三是企业外部环境的评估。尽管有很多外部环境因素，很多专家的说法也不尽一致，但企业还是要十分关注这方面。比如从资产的角度评估，4吨的燃煤锅炉有几十万的价值，可是很多城市已明确要求使用燃气锅炉、燃油锅炉，所以这只锅炉的价值就变得很小了。所以，在企业的评估中必须考虑外部环境，如果企业没有这方面的人力资源，应该考虑借用社会专家资源，这是制定中长期战略规划的必备条件。这其中可以包括行业经济运行周期、国家政策法规、环境保护及相关技术的发展等。
关键：战略决策经营取舍
评估企业资源虽然很难，但总体而言还是有一定的成熟管理技术、财务技术和统计分析技术等相关资源支持，所以，评估工作对一个企业来讲还不是最难的，只不过分析的结果准确性与全面性的差异，这方面的差异相对后续的努力，会显得不十分重要。但评估之后，如何依据评估的结论来进行战略决策，是十分关键的步骤。
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