在战略决策之前，首先列出企业资源的强弱清单。然后，根据清单列出企业可行的经营方向。这两个过程看起来轻松，其实实施起来一样很复杂，因为在没有战略意识的前提下，企业资源的积累往往是无序的。通常列出来的清单，并不会很清楚地反映出企业在哪方面是有优势的或说是弱势的，往往总是交错着，或许从产品生命周期的角度看，产品处于成长期，但从生产能力看处于较差的水平。所以面对这样一份清单进行筛选，并不是一件轻松的事。如何从交错的数据中找出需求点，这需要决策者的睿智，更需有壮士断臂之勇。其中可以突出以下几个优先条件，一是企业的管理能力，二是企业的产品结构，三是企业的技术实力。当然，这也不是绝对的，企业可以根据实际，选出其它的方面作为优先项，然后加重这几方面的权重，会使决策的脉络趋于清晰。
在分析出可行的经营方向之后，企业就应该考虑自己的发展战略了，依据战略对可经营方向作进一步的定位，然后对其它方面进行虚拟化，采取舍弃、外包、外协等途径，总之让企业的资源集中到自己的优势经营方向上。但这里必须提醒的是，不是虚拟的部分就可以放手不管，其中无论是外包还是外协，也需要完整的管理措施，否则虚拟的环节也会成为企业的负担。特别是在虚拟的方式上是有讲究的，并不是一律外包、外协，在企业已积累了核心技术的方面，应考虑在保全核心技术的前提下外协。而且，所有虚拟的环节不能对主体经营产生影响，或者说主体经营不能依赖虚拟环节，如果这样，企业就应该考虑关门或转产的事了。
要点：谨慎推进虚拟经营
虚拟经营只是企业顺应行业整合，提升企业竞争力的重要手段，但不是灵丹妙药。他既需企业对自身的正确评估与正确的战略定位，也需要对同行和相关行业的准确把握。所以企业在实施虚拟经营的过程中，不能草率行事。但不论虚不虚拟，企业的资源评估很重要，必须开展，而且有条件的企业可以动态开展，为企业的虚拟经营寻找契机。在评估之后，可以先确定企业的战略定位，然后有意识地巩长补短，让企业在某个经营方向上的能力突出，并在具备条件的时侯，实施企业的虚拟经营。而且，在虚拟的过程中，可以从部分虚拟入手，如部分外包、外协，这样边干边学边完善，是一种比较谨慎的做法。
当然这样的做法也有理想性的一面，毕竟外部环境在不断变化，并不一定按照你的逻辑思路进行，所以，在谨慎的同时，也必须与外部环境同步，非常的时侯采取一些非常的应对措施也是必须的。但就目前而言，行业整合还处于初级阶段，这样谨慎地推进虚拟经营还有一定的空间，重要的是立即行动。
谨慎更重要的一方面是，必须注重“数出有据”，所以要善于借用外脑。很多农药企业通常喜欢在技术上借用外脑，对新技术、新工艺、新产品举双手欢迎。而对一些管理方面的外脑往往重视不够，这其实也反应出企业决策层素质欠缺的一面。事实上，技术外脑充其量能让企业在现实利益上取得突破。而管理外脑可以让企业在长远利益上取得突破。何况，现在已不是那种“到什么山，唱什么歌”的年代了，已进入到知识经济时代，且行业的整合已实实在在地在进行中，所以，这是一笔非常有价值的投资。扬州亚星集团曾请国外的一个管理咨询机构进行企业管理咨询，咨询费用高达千万元。可是国外专家到现场考察后，却认为亚星还不具备咨询的条件。亚星的决策层非常有思想，他们为了搞清差距在哪里，花了上千万元买回了专家们的四张现场考察结论。很多人不明白，觉得花这样的代价不值得，然而这四张纸却影响了亚星后来的发展，奠定了其在国内客车业中的地位。通过这个事例，也许可以给我们很多农药企业有所借鉴。
行业整合是一个现实趋势，并不会照顾到某个企业的意愿。在这个趋势下，企业需要的是拿出积极的应对措施。虚拟经营是一个经实践证明的可行的企业整合措施，也许与很多规模企业的扩张思路不太一致，但这并不重要，因为它不是唯一的整合手段。重要的是企业面对整合，是否已产生危机感？是否已考虑如何应对？是否已及时行动？
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