站在趋势与现实的结合点，背负着振兴民族农药工业的史命，农药行业的整合已日益成为行业、企业、社会和政府共同的焦点。从企业的角度看，如何应对整合，更是迫切需要考虑的问题。但现实表明，整合在宏观层面的推进力度远大于微观层面，很多企业还处在一个惯性经营的状态，对行业环境的变化不敏感，对自己在整合中的定位不清晰，是充当洗牌手，还是成为别人的牌？其实，无论从那个角度，农药企业都应该是这场整合革命的主体。既是整合的对象，也是整合的行为者。因此，主动应对整合、策划整合应纳入农药企业的战略规划。对此，笔者无法指点江山，但觉得虚拟经营是一种值得关注的整合模式。
虚拟经营在国际上有很多成功的范例，如耐克、戴尔等国际知名公司，其产品并非自行生产，戴尔甚至售后专业服务人员都不全是自己的，但他们一样成为世界级的大公司。这与很多企业的经营思路是背道而驰的。在农药行业中，一些稍具规模的企业，“大而全”的思想很浓，总希望将所有的生产环节都掌握在手中，不仅分散了企业资源，而且使企业的战略目标变得越来越模糊，在哪方面都想拥有竞争力，但事实往往并不尽如人愿。我所熟知的一家企业就非常典型，起初，该企业一直想在有关的农药品种上成为行业最大的生产基地，可是在企业刚具一点规模的时侯，却没有想着怎么扩大主业，而是首先组建自己的聚酯瓶、塑料包装桶专业公司，延伸组建原料化工公司，甚至还想组建自己的广告策划公司，其立意是想“肥水不流外人田”，可是毕竟“隔行如隔山”，再加上资本、人才、管理等诸多因素，所以不时出现“造船不如买船”的尴尬局面，不仅没有聚敛到利润，还“赔了夫人又折兵”，而且还影响到主业的发展，企业资金周转失灵，采购赊欠余额逐年加大，企业信誉不断下降。甚至员工工资都无法正常发放，导致企业内部人心浮动。照此发展，不要谈企业发展、应对行业整合了，就连企业的生存都存在危险。相反，我也看到一些企业，做得非常专业，仅仅搞产品分装，也取得了可观的发展，成为多家国外公司的国内分装点。
其实，规模失去专业的支撑，就会显得不稳固，这也是虚拟经营的真谛所在。再从我国农药行业的现状看，“小、多、散、同”是一个现实格局，如何立足区位优势、企业资源，采用虚拟经营的思路，选准专业，做强做大，不失为一条应对行业整合的上策。如何推进企业的虚拟经营进程呢？
前提：正确评估企业资源
正如人很难正确认识自我一样，企业也往往很难自身有一个正确的评估。一个简单的事例就可以证明。比如，企业会从财务的角度对企业的有形资产进行评估，事实上这样的评估与我们虚拟经营的企业评估不能等同，即使企业评估下来有几千万或上亿的资产，这不能说明什么，重要的是你的资产在未来的发展中，能创造多大的价值，而这一价值在行业中又能处于一个什么样的位置，是领导水平，还是跟进水平？因此，正确评估企业资源的立足点在于面向未向的价值创造能力。换而言之，虚拟经营的企业评估，不再于盘点企业有什么，更重要的是，以现有的资源为基础，企业能做什么？能做到什么程度？从而为能力不足的环节虚化创造条件。
在正确评估企业的过程中，以下三个方面应着重考虑：首先是企业的管理群体的管理能力如何？这比有多少资金和资产更为重要，因为不论虚不虚拟，有一个管理力强的管理群体是关键，即使有较好的硬件资源，但如果管理力不足，建议最好将企业的资源集中于自己管理力强的环节上。其次是企业的内部评估，包括产品、技术、设备设施、市场、财务实力、人力资源等。在这部分的评估中，要突破财务性的评估，要注意深度。如产品不能仅考虑产品的生产规模，还要考虑产品的生命周期。在市场分析中，要综合评估销售力与渠道两个方面。尤其是人力资源，这不是一个量的问题，更重要的是质的问题。三是企业外部环境的评估。尽管有很多外部环境因素，很多专家的说法也不尽一致，但企业还是要十分关注这方面。比如从资产的角度评估，4吨的燃煤锅炉有几十万的价值，可是很多城市已明确要求使用燃气锅炉、燃油锅炉，所以这只锅炉的价值就变得很小了。所以，在企业的评估中必须考虑外部环境，如果企业没有这方面的人力资源，应该考虑借用社会专家资源，这是制定中长期战略规划的必备条件。这其中可以包括行业经济运行周期、国家政策法规、环境保护及相关技术的发展等。
关键：战略决策经营取舍
评估企业资源虽然很难，但总体而言还是有一定的成熟管理技术、财务技术和统计分析技术等相关资源支持，所以，评估工作对一个企业来讲还不是最难的，只不过分析的结果准确性与全面性的差异，这方面的差异相对后续的努力，会显得不十分重要。但评估之后，如何依据评估的结论来进行战略决策，是十分关键的步骤。
在战略决策之前，首先列出企业资源的强弱清单。然后，根据清单列出企业可行的经营方向。这两个过程看起来轻松，其实实施起来一样很复杂，因为在没有战略意识的前提下，企业资源的积累往往是无序的。通常列出来的清单，并不会很清楚地反映出企业在哪方面是有优势的或说是弱势的，往往总是交错着，或许从产品生命周期的角度看，产品处于成长期，但从生产能力看处于较差的水平。所以面对这样一份清单进行筛选，并不是一件轻松的事。如何从交错的数据中找出需求点，这需要决策者的睿智，更需有壮士断臂之勇。其中可以突出以下几个优先条件，一是企业的管理能力，二是企业的产品结构，三是企业的技术实力。当然，这也不是绝对的，企业可以根据实际，选出其它的方面作为优先项，然后加重这几方面的权重，会使决策的脉络趋于清晰。
在分析出可行的经营方向之后，企业就应该考虑自己的发展战略了，依据战略对可经营方向作进一步的定位，然后对其它方面进行虚拟化，采取舍弃、外包、外协等途径，总之让企业的资源集中到自己的优势经营方向上。但这里必须提醒的是，不是虚拟的部分就可以放手不管，其中无论是外包还是外协，也需要完整的管理措施，否则虚拟的环节也会成为企业的负担。特别是在虚拟的方式上是有讲究的，并不是一律外包、外协，在企业已积累了核心技术的方面，应考虑在保全核心技术的前提下外协。而且，所有虚拟的环节不能对主体经营产生影响，或者说主体经营不能依赖虚拟环节，如果这样，企业就应该考虑关门或转产的事了。
要点：谨慎推进虚拟经营
虚拟经营只是企业顺应行业整合，提升企业竞争力的重要手段，但不是灵丹妙药。他既需企业对自身的正确评估与正确的战略定位，也需要对同行和相关行业的准确把握。所以企业在实施虚拟经营的过程中，不能草率行事。但不论虚不虚拟，企业的资源评估很重要，必须开展，而且有条件的企业可以动态开展，为企业的虚拟经营寻找契机。在评估之后，可以先确定企业的战略定位，然后有意识地巩长补短，让企业在某个经营方向上的能力突出，并在具备条件的时侯，实施企业的虚拟经营。而且，在虚拟的过程中，可以从部分虚拟入手，如部分外包、外协，这样边干边学边完善，是一种比较谨慎的做法。
当然这样的做法也有理想性的一面，毕竟外部环境在不断变化，并不一定按照你的逻辑思路进行，所以，在谨慎的同时，也必须与外部环境同步，非常的时侯采取一些非常的应对措施也是必须的。但就目前而言，行业整合还处于初级阶段，这样谨慎地推进虚拟经营还有一定的空间，重要的是立即行动。
谨慎更重要的一方面是，必须注重“数出有据”，所以要善于借用外脑。很多农药企业通常喜欢在技术上借用外脑，对新技术、新工艺、新产品举双手欢迎。而对一些管理方面的外脑往往重视不够，这其实也反应出企业决策层素质欠缺的一面。事实上，技术外脑充其量能让企业在现实利益上取得突破。而管理外脑可以让企业在长远利益上取得突破。何况，现在已不是那种“到什么山，唱什么歌”的年代了，已进入到知识经济时代，且行业的整合已实实在在地在进行中，所以，这是一笔非常有价值的投资。扬州亚星集团曾请国外的一个管理咨询机构进行企业管理咨询，咨询费用高达千万元。可是国外专家到现场考察后，却认为亚星还不具备咨询的条件。亚星的决策层非常有思想，他们为了搞清差距在哪里，花了上千万元买回了专家们的四张现场考察结论。很多人不明白，觉得花这样的代价不值得，然而这四张纸却影响了亚星后来的发展，奠定了其在国内客车业中的地位。通过这个事例，也许可以给我们很多农药企业有所借鉴。
行业整合是一个现实趋势，并不会照顾到某个企业的意愿。在这个趋势下，企业需要的是拿出积极的应对措施。虚拟经营是一个经实践证明的可行的企业整合措施，也许与很多规模企业的扩张思路不太一致，但这并不重要，因为它不是唯一的整合手段。重要的是企业面对整合，是否已产生危机感？是否已考虑如何应对？是否已及时行动？
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