在商场如战场的今天，现代市场的品牌竞争无论是市场领导型品牌、市场挑战型品牌、市场跟进型品牌还是市场拾遗补缺型，都必须注重品牌战略、品牌文化、品牌综合实力的建设。但是，如果没有让消费者满意的商品，一切都是空中楼阁。
以“三鹿”奶粉为例，由于产品质量问题，以前的任何荣耀辉煌、任何品牌战略、品牌综合实力都在瞬间显得那么脆弱，这让我们不得不对品牌有了更清楚的认识。
低成本、低价格曾经是中国制造业在国际市场的竞争优势所在。在经济全球化的背景下，低价格的生产要素环境随时都有新的角色产生，中国的这一优势不可能成为一劳永逸的“杀手锏”。如今我们欣喜地看到，在“十一五”规划中，中央把增强自主创新能力作为国家战略摆在经济社会发展的突出位置。中国的制造业也正在经历一次重要的转型，实现技术和品牌的提升，以完成从“中国制造”到“中国创造”的跨越。
在北京奥运会之后，许多有一定成就的品牌都出现了一定的迷茫，那就是后奥运时代，怎么能够再次刺激并引导品牌继续下一轮的竞争?
“设计营销”将成为中国企业下一轮竞争的发展方向。所谓“设计营销”模式，就是把设计的着眼点从关注产品本身移开，提升到对企业长远发展的设计战略，把设计当作核心策略融入品牌发展中，从而实现品牌最大程度地区别于其它品牌，并迅速崛起。
仅有品牌输出而不能很好地传承设计文化的品牌则遭遇了滑铁卢。这完全可以解释为何进入中国的PLAYBOY(花花公子)、PIERRE CARDIN(皮尔·卡丹)、MONTAGUT(梦特娇)、TUCANO(啄木鸟)等品牌处境艰难的重要原因。
再如ZARA超短的前导时间(平均只需10—15天)一直被传为美谈。但如果深入分析，隐藏在超短前导和精确预测的背后其实有一双“巨手”，即规模强大的设计团队所带来的超强设计实力。ZARA拥有三位一体的设计师团队，包括400多名设计师、市场分析专家、采购专家，同时把所有专卖店店长视为设计师团队的助手;同样的，H&M拥有100多位专属设计师，保证每天有20—55件新货品进入店铺。最足以佐证设计实力之关键的例子是——2004年，H&M和国际时装设计大师KARL LAGERFELD牵手合作的当月，当月其销售额飙升了24%。因此H&M早在2000年即把与设计大师的合作当作其核心战略，而不是一味去玩前导的速度。这些后起之秀其实是把“设计崛起”定律演绎到了极致。
中国作为制造大国，更应当把发展设计作为一个国家战略加以对待，制订促进设计发展的战略规划，为实现中国的产业升级创造条件。对于中国来说，发展工业设计更是实现从中国制造向中国创造蜕变的重要途径，也是实现产业升级和结构调整的必然选择。事实上，中国政府也高瞻远瞩地做出了相应的战略部署。在颁布的国民经济“十一五”发展规划纲要中明确提出了“鼓励发展专业化的工业设计”这一战略性决策，标志着国家对以工业设计创新带动企业的集成创新能力和产品自主创新水平提升，从而提高企业核心竞争力的高度重视;标志着我国经济发展已经开始转入科学发展的轨道，标志着经济增长方式由粗放式向集约型的根本性转变。
正如索尼公司前总裁盛田昭夫所说：“我们相信今后我们的竞争对手将会和我们拥有基本相同的技术，类似的产品性能，乃至市场价格，而唯有设计才能区别于我们的竞争对手。”
当然，我们在说设计的时候并不是强调唯设计论、设计高于一切，但是我们也反对唯技术论。我们是把设计提升到对企业长远发展战略中，把设计当作策略融入品牌发展中，从而实现品牌最大程度区隔其它品牌，从而迅速崛起、强大。
|
