在各方压力不断加大的情况下，宝洁公司的退货条件开始放宽：只要持有购买小票和产品就可到柜台进行协商退货。不久，上海工商局要求问题SK-Ⅱ产品撤柜并无条件退货。几日后又有3种SK-Ⅱ品牌化妆品在上海被检出禁用物质，上海工商部门认定其退货协议违法。随后SK-Ⅱ通过某跨国公关公司发表声明,决定暂停SK-Ⅱ产品在中国的销售。几天以后宝洁中国公司网站被黑客攻击瘫痪数小时。事件被闹的沸沸扬扬，公众的愤怒也达到了顶点。2006年10月24日，事态发生了逆转，国家有关部门宣布：ＳＫ－ＩＩ所含重金属不致于对人体造成伤害，允许在国内销售。整个事件至此结束。
点评：
至此，事件危机似乎是结束了，但其只抓表现问题，傲慢的态度，没有诚意的解决方式，击毁了消费者对其的好感与信心。如果宝洁当初能够迅速抓住问题的关键环节，直接沟通政府与相关部门，证明产品对人体无危害，便完全可以把危机控制在萌芽状态，避免后面发生的一系列问题。
3、比救火的速度更快些
企业发生公关危机时反应速度要比救火的速度更快些，因为这比大火烧毁企业的厂房更危险，危机在吞噬的是企业、品牌的信誉。速度是危机公关中的第一原则。堤坝出现一条裂缝，马上修补很简单，如果速度迟缓，几十分钟就可以发生溃坝，企业发生危机时就像堤坝上的一条裂缝一样，马上修补可以避免很多损失，但却因为看似很小的问题，没有引起重视或缺乏危机处理经验等，而错过了最佳处理时机，导致事件不断扩大与蔓延。
案例
2004年11月30日，香港廉政公署拘捕了涉嫌盗取公司资金的创维董事局主席黄宏生。创维董事局副主席及公司多名高管得知消息后连夜召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体。
12月1日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头均发出声明：全力支持创维。12月2日黄宏生获得保释。当日，北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机，为了控制局面，黄氏家族成员集体撤离创维管理层，聘请有政府背景的王殿甫出任公司CEO。12月中旬深圳市副市长到创维表态：创维本部发展非常稳定，市政府全力支持。2005年2月4日创维PDP／LCD技改项目正式获得深圳市政府财政贴息，从侧面向公众告知了政府对创维公司的信赖。
随着创维数码股票在香港发布年报，显示上一个财务年度营业额再创历史性新高，为104.66亿港元，较上年同期增加13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%，利润增长远远高过同行，该事件的风波平稳的度过。
点评：
2004年11月30日事发，创维高管连夜开会商讨对策，12月1日，国美、苏宁等家电连锁巨头即发出声明力挺创维。12月2日黄宏生获得保释。当日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表支持创维声明。12月3日各银行表示全力支持创维。这样的危机应对速度让人惊叹，把事件的负面影响控制到了最小，取得了危机公关的胜利。相反，与创维有相似遭遇的金正集团在事件的处理上就明显失利。
2004年7月9日，金正集团董事长万平被检察院以“涉嫌挪用资金罪”批准逮捕。事发后金正内部手足失措，没有采取任何得力的危机公关措施，延误了进行危机公关的最佳时间。此时因局势发生突变，内部股东为了维护个人利益，展开了权利的争夺，最终引发内部的混乱及外部合作企业的恐慌，经销商终止打款与销售；供应商停止供应原材料；国外客户纷纷提出违约赔偿；银行停止货款。结果不到一个月的时间金正资金链断裂，厂房被关闭、资产被查封。
4、所有问题一肩挑起
事件发生后第一时间把所有质疑的声音与责任都承接下来，不能含糊其词，不能态度暧昧，不能速度迟缓，而后拿出最负责任的态度与事实行动迅速对事件做出处理。其实很多危机事件发生后媒体与消费者甚至是受害者并不十分关心事件本身，更在意的是责任人的态度。冷漠、傲慢、推委等态度会增加公众的愤怒，把事件本身的严重性放大，甚至转移到这家企业的道德层面。
案例：
2006年9月，国家工商总局报出雅士利乳业2006年3月8日生产的一种中老年奶粉中铁、维生素B1标签项目不合格。第二天雅士利公司即做出反应：召回问题奶粉，将市场上所有系列、所有批次和规格的中老年奶粉下架，等待相关部门的处理，这一动作在两天时间完成。2006年9月7日，国家工商总局在北京出面辟谣，称前段时间曝光的雅士利中老年奶粉不合格原因是其标签问题，产品质量没有问题，可恢复正常的生产与销售。
点评：
一个漂亮的危机公关案例，雅士利没有急着找国家工商总局理论，也没有找媒体去发布消息，更没有我行我素继续销售产品来对抗，而是采取最负责任的态度与方式，把产品全部下架封存等待工商局的处理意见。这样的态度与结果不仅未对雅士利品牌及销售造成任何影响，更证明了其是一家负责任的企业。
