三、从坐商到行商，三环节要注意
经销商发展的过程中面临的一个重要问题就是从坐商到行商的转变，我们知道目前渠道生存环境中的批发已经走向了没落，特别是快速消费品行业表现尤为明显。调味品作为大众日常生活中不可缺少的一部分，其消费潜力远没有挖掘出来。在经销商走向市场终端的过程中，如何能够提高市场的影响力，在这里和各位探讨一下市场建设的过程中需要关注的几个环节。
（一）服务先行
当经销商开始通过服务终端来提升自身竞争力的时候，其实已经把服务带给下线客户了。但这远远不够，要想服务好客户，就要有服务的方法。
笔者认为调味品经销商要想通过服务来建立自己的市场竞争优势，可以通过以下几个方法来进行：
1、建立客户档案
这是服务客户的基础，其主要内容有，客户的基础资料，如姓名、电话、位置、店名、店主的性情等；客户的销售记录，内容为每次送货的记录和送货的频率；客户的终端表现，客情关系等等，通过客户档案的建立，经销商可以很清楚的知道每一个客户的基本情况以及销售情况，对于客户有一个清晰的认识。
2、替客户着想
通过对客户的基本情况和销售记录的分析，就可以测算出客户多久需要补货，在客户的货物即将销售完毕的时候及时的把货物送到，这不但可以提高客户的忠诚度，同时也对自己的销售有所提高，其实时间就是销售机会，如果货物晚送过去两个小时，可能这两个销售所发生的销售都为竞争对手所得。当然对于某些客户的特殊需要，尽自己所能给予满足，如帮助客户顺便带一些调味品外的货物，前提当然是不能本末倒置，本来要给客户送10箱调料，却要给他带50箱方便面，可能就不太合适。
3、教给终端客户方法
最重要的是经销商处的业务人员能够指导终端进行销售的规划，如用什么样的话术才能更多的销售产品，如何进行陈列等。要不断的培养自己的销售人员不仅能够把产品销售到终端，更能够帮助终端把产品销售到消费者的手中，这对终端客户才是最实惠的。
（二）成本控制
成本控制并不是让经销商死死的看着自己的毛利，而是在发展的前提下，做好各个层面的成本控制。经销商面临的成本主要有以下几种：房租、人员工资、车辆折旧、办公费用、销售费用（促销活动）、运输费用、损耗等。在这些成本是中，有些是刚性的，如房租；有些是弹性的，如办公费用、销售费用等，这些是可以通过一些管理措施来降低的。
如何把成本降下来，通常有两种做法，一是迅速扩大销售规模，用规模优势来抵消各个方面的费用，一是通过内部控制来降低费用，提高控制后留下的毛利。对于经销商来说，大部分面临的是区域市场，无论是经济实力还是市场运做的实力，从规模上来降低成本可能存在一定的障碍（上规模的经销商可能问题不大），但通过内部控制，却是完全可行的。
内部控制就要从细节着手，从小事做起。比如随手关灯、关水，复印纸要两面用。对于能够降低成本，提高工作效率的方法，要加以推广，同时对相关人员进行奖励，最好形成一种奖励机制，促使员工都能献计献策。
（三）业务规范
这是制度建立中的重要部分，这是保证经销商企业在市场上竞争力的关键因素。我想业务规范主要包括以下内容：
一是市场开发的原则，选择什么样的下线客户来经营自己的产品，通过什么样的方式来赢得下线客户的认可，先做那个区域，先做那个渠道等等，同时也globrand.com包括业务人员工作标准及日常作业、管理流程等。
二是市场管理的原则，包括送货，退换货以及窜货的管理等。
三是内务管理，主要包括行政、仓库、财务等这些支持部门的管理，在业务规范的过程中，可能要打破他们惯有的思维方式，以满足业务发展为中心目的。
制度的建立，主要通过对业务的规范，让员工的一切行为都有据可依，逐渐形成习惯，进成为一种标准，那么这就形成了一种经销商企业独有的内部管理体系。
制度是刚性的，但人是感性的，这在经销商发展过程中非常重要，规章制度只是一个杠杆和衡量标准，也要从情感上进行管理，这不但便于沟通，也便于员工从心里对公司产生认同，这种认同就减少了管理过程中的刚性，促使员工能够自觉的维护制度的“尊严”。
当然在制度的执行与管理的过程中，不能一成不变的去遵循过往的东西，要根据市场的变化，甚至是公司的发展的需要而修订这些规则，以期能够达到与企业发展同步的目的，管理不是目的，只是一个为企业能够持续发展的手段而已，过犹不及，要适可而止。
面对新时期的市场情况，竞争已经是常态，经销商如何让自己立于不败之地，经销商要有大眼光，不仅是一事一时，从基础做起，稳步发展，更重要的是要有做大的理想，能够走出自己的家族企业的作坊式经营，用开放的眼光来迎接未来的成功。
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