当前，中国鞋业市场的销售通路发展先后从厂家主导阶段、经销商主导阶段到现在以重视消费者为中心，以销售渠道多样化、效益化为方向，以自营结合经销为手段的阶段转变过程。据统计，为拓展品牌市场，减少费用，缩短战线，90%以上的大中型鞋业企业的销售渠道都采取“自营+经销”。作为分销主体的广大分销商承担着分销的重任。九十年代，当时因市场的供求关系仍然是以供大于求，产品相对紧缺，市场竞争程度较低，利润空间较高且稳定，经销商的代名词几乎等同于高利润。然而随着“微利时代”的来临，经销商在效率、成本以及可控性等方面的不足日益突出，渠道效率、渠道现状与企业呈现出脱节之势。传统经销商的发展态势不容乐观。
从20世纪90年代起的广大经销商现已成为中国鞋业分销市场的主力军，但是随着市场竞争的加剧，单位销售利润的下降，销售网络的不断拓展，传统经销模式的也面临着前所未有的压力，弱势逐步呈现，主要体现在：
1、利润空间减少，经营风险加大。许多代理商抱怨现在市场越来越难做，辛苦经营下来却发现实际利润值与期望值相差甚远。从而导致代理商经营投资的转向，不惜进行不同种类的产品代理，如有的经销商同时代理不同类型的产品进行多向经营，鞋类、保健品类、服饰玩具类等，臆想通过多产品线增加赢利率，往往经销商规模做得不小，但赢利能力却非常低，不少经销商因此而负债累累，最终形成既不能增加赢利率，又使主代理品牌区域市场占有率急剧下滑的恶性循环。
2、经销体制不全，销售渠道冗长。迟钝的市场反应能力；忠诚度下降、信用度降低；普遍存在着不同程度的投机性、功利性和短期性；自身经营管理素质和能力参差不齐，营销网络质量差异性大，缺乏统一布局性；销售渠道繁杂，有商场经销、连锁专卖、区域总代理、二级批发等渠道，但各个渠道间缺乏的有机联系，市场维护能力薄弱。
3、厂商缺乏信任，再发展和可控性矛盾激化。传统经销商的市场经营出发点是：追求短期效益、利润最大化，在最短的时间内实现更多的赢利；而公司的经营出发点是：追求长期效益、品牌可持续发展，实现品牌社会效益的最大化和品牌价值的递延化。经营出发点的大相径庭是影响厂商合作的主要鸿沟，如果衔接不妥，就会造成经销商对公司决策的抗拒性和执行过程的随意性，对公司产品、物流和政策的抱怨日益增加，公司和品牌的信任度也随之弱化。同时，一些经销商经营一段时间后，渴望有新的市场拓展空间和再发展平台，这与企业对网络可控性又产生新一轮矛盾，这也是很多经销商转向投资的重要原因。
4、组织结构单一，营销观念滞后。传统代理商以货源组织和物流诸环节为首要职责，在功能上体现出更多的产品组织、配送职能。比较多关注研究竞争对手和产品本身的竞争力，而非常少去了解目标顾客的真实需求。经销商脱离了其存在的本质（做市场的功能），在表现形式上，很多操作空间较大的经销商，往往没有根据市场多样化、细分化和功能化的特点，进行有效的人力资源配置和系统组织结构的建立，传统的组织结构模式： 代理商管理+店长执行+导购员分销
这种粗放型的管理模式已经很难在管理同质化的竞争市场脱颖而出，最大的弊病是代理商无法兼顾“财务、物流、市场调研、维护、信息收集、整理、促销”等诸多环节，整合营销势单力薄，最后搞得身心疲惫，市场效益却无法快速提升，操作空间日益萎缩。
5、企业市场定位模糊，后续支持力度不够。众所周知，制鞋行业是劳动密集型行业，以面向大众消费为主要消费特点，消费市场的面既有广度又不缺乏深度，众多制鞋企业在生产的同时，纷纷高扛“品牌”的大旗，抢滩广袤无垠的销售市场，特别是一些中高档品牌，在品牌定位的目标市场中一场刀光剑影后，发觉市场门槛不断加高，竞争压力急剧膨胀，为缓解压力，保持利润点的稳定增长，很多品牌采用了“迂回战术”——进军二级市场和三级市场，实行深度分销，以品牌的市场定位错位和管理战线拉长为代价的深度分销，随之也带来系列问题：产品线过长、消费群体分散化、管理难度增加、物流效率降低……其中，由于管理战线过长，对代理商后续支持力度明显下滑，在“市场跟踪指导、产品组织、卖场建设、管理标准化、业务培训、区域市场促销策划、市场规划”等方面无法给予代理商充分支持，二级、三级代理商支撑不了多久就纷纷放弃经营。同时，一级经销商的经营积极性会受到很大的挫伤。 |
