序言
10年：一部未尽的“创业史”与“守业史”
从1997年中国服装协会提出“三名”工程以来，中国服装企业迈向“名企”征程已经走过10年。
这个10年，是一段蕴涵着无数个中国服装企业“创业”与“守业”故事的历史。
上世纪80年代初至90年代中，是中国服装企业完成原始积累的阶段。这个时期，中国的服装界，嗅不到一丝竞技的气息,满足市场的简单需求是赚足第一桶金的全部条件——“在盲人的国度里，一只眼睛的人就能成为国王。”
上世纪90年代中到90年代末，中国服装企业开始强化“质量意识”，同时在产品品质、设计上有所侧重与提升，但仍不能理直气壮地担当“品牌经营”之名。
光阴荏苒，步入21世纪的中国服装企业正式跨入“品牌经营”的时代，它们开始体会在竞争中博弈的乐趣，也开始品咂“大浪淘沙”所带来的危机感。它们开始认同“世界是平的、品牌是方的”；它们也开始认真揣摩服装界的“蓝海战略”与“长尾理论”，懂得“文化力”的艺术性与商业价值，在资本的舞台上蹒跚学步，认同自身所应担当的社会责任，同时对“国际化”与“百年品牌”心怀一份执著而又纯粹的梦想……
当然，我们必须承认，10年时间并不长，无数个千差万别的“它们”身后都是一场未知的战役。但“它们”存在的意义已经足够颠覆中国服装企业不过三五年生存期的“魔咒”。
有一点可以达成共识：我们所希望看到的中国服装“名企”，应该拥有这样的风范——创新的产业运作思维，成熟的商业运作机制，同时也有健康的商业伦理。
未来，这同样是它们获得身分认同与价值尊崇的理由。
创新的产业运作思维
在翻开这本中国服装企业商业运作思维的“创新辞典”之前，我们并不想过多地预设自己的价值判断，我们只需要了解这样的现实——诸如“多品牌战略”、“资本运作”等词汇，对于已经走过10年的服装名企来说，不再是生僻的术语。作为企业家思维最具创新特质的战略结晶，他们真实地存在于中国服装企业的发展语境之下，散发着乐观的光芒。
当然，他们也并非百战不殆的“万能药方”。在企业形形色色的版本里，充斥着太多关于他们功与过、是与非的评价与反思。
重要的是，战略思维在平静与跳跃之间，本身就意味着有资格担当“名企”之名的中国服装企业，一定属于“思考型”的企业。他们有着敏锐的触角，懂得应对各种纷繁复杂的危机，善于把握转瞬即逝的机遇。
●关键词1：多品牌战略
在中国服装企业的10年履历表中，“杉杉现象”是无法被跳过的一笔。
有人定性，这是一个“总在风口浪尖领舞”的企业。
1990年，杉杉首创“产销一条龙”模式，建成了当时国内最庞大的服装直营销售网络。1996年，杉杉股份包装上市，成为首家纺织业A股上市公司。同年，杉杉第一个重金聘用国内服装设计师打造高级成衣品牌。1999年，杉杉将原有的自营销售渠道全部改为特许加盟模式。
其个中跌宕起伏的轨迹，足以让你像在浏览一个惊心动魄的悬疑剧本——一个曾经严重亏损、资不抵债的小小服装厂，假以时日，竟然一度成为连续七年占据国内西服销售冠军宝座的“世界经济高成长性公司”和“中国重点建设企业”。
接下来的时光，多数男装企业也开始奋起直追，同时外界对杉杉“沉默了”还是“高调着”的揣测不绝于耳。
事实上，杉杉一直在路上，它保持着多年来“在思考中开辟蓝海”的良好习惯。
2001年，杉杉走上“多品牌国际化”之路，希望通过与国际品牌的合作，学习国际品牌运作经验、设计理念，从而培养自己的设计师和品牌运作人才，最后拉动原创品牌。如今，除了13个原创品牌，杉杉还拥有9个国际品牌在中国的商标独家许可权或经营特许权。
从正装到户外休闲装，再到高尔夫专用服装；从定为大众消费的运动休闲装到国际顶级品牌服装，杉杉旗下的品牌几乎涵盖了大部分细分服装市场。2006年中国国际服装服饰博览会上，杉杉的“多品牌、国际化战略”以最直观的形式借助于“杉杉国际馆”重镑亮相，坦然面对业内的考量与评说。
“1997年之后，我感觉杉杉的产量要控制。要开始多品牌、国际化运作。这个策略是我从消费者那里学到的。”杉杉集团董事长郑永刚说。
有人赞扬这个“永远只挑第一只螃蟹吃”的杉杉——“它正在将传统男装企业的印记慢慢淡化，只作为一个企业的名字存在，而且有望成为一个真正的国际化品牌集群集团”。
有人对“多品牌、国际化”的前景持观望状——“它还面临着诸多挑战。创造名牌、经营品牌需要大量资金投入和优秀人才储备，平衡好发展服装主业和获取投资收益的关系，将直接关系到它未来的企业竞争力”。
也有人对杉杉又一次的不安分守己淡然一笑——“对于杉杉来说，其倡导和追求的多品牌化战略，至少到目前为止，尚未显现出其最初设想得那么美好。”
10年来，杉杉一直是公众视线中被津津乐道的现象，一个典型的“话题企业”。
关于“多品牌”——“服装行业做不大，除非做多品牌。一个品牌不可能做大。全世界服装行业都是这样。在个性化消费的未来，品牌会越来越多，份额越来越小。”郑永刚在接受媒体的采访时说。
关于“国际化”——“我们是联合经营，不是代理品牌。”郑永刚表示，“杉杉在与这些国际品牌合作的合资公司里，始终占控股地位。目前，杉杉所有的合资品牌包括控股合资品牌全部实现了赢利。”
郑永刚说：“杉杉的‘国际化、多品牌战略’已经取得了初步成功。”
另一方面，外界亟待求证的是——如何解释2003年11月，杉杉股份公司召开董事会，分别将杉杉的独资品牌法涵诗、梵尚全部转让给其他自然人？这是否意味着杉杉“多品牌战略”的局部受挫和调整？
郑永刚对此做出了这样的解释：“法涵诗”、“梵尚”是定位高档的两个原创品牌。高端品牌的一般规律是培育期比较长，亏损十年八年是常有的事，国际品牌也是如此。但是，作为上市公司的杉杉股份，要求每一笔投资都能有较快回报，不允许有这么长的培育期。基于这种考虑，杉杉决定将这两个品牌从股份公司进行剥离。
“对杉杉来说，尽管杉杉股份的收入和利润只占小部分，但股份公司的服装业务是目前公众认可的杉杉的核心价值。它对我们来说，就像女孩子的脸面一样，我们总不能把自己的脸抹黑。”郑永刚补充道。
不管如何，是杉杉义无返顾地迈出了“多品牌战略”的第一步，这已经是赢得尊重最有说服力的理由。事实上，随着中国消费市场日渐成熟，市场需求日趋呈现多元化，单一品牌一统天下的局面的确让企业略显心有余而力不足。在此情况下，进行旧有品牌延伸与新品牌的创建，已经成为了大型服装企业获得品牌新生、提高资本信誉度、获取市场更高利润的有效方法。
比如，在童装品牌与运动品牌中，“多品牌战略”就不乏代表作。
除了引进美国品牌BabyMe外，2002年，派克兰帝与世界卡通大师JimDavis合作，成功引进世界著名卡通漫画形象Garifield（加菲猫），引进大陆的婴儿服装及用品、童装、童鞋领域。如今，派克兰帝、BabyMe、加菲猫一同构筑了派克兰帝公司的品牌阵营。
“企图用一个品牌覆盖所有的市场空间是错误的，这决定了派克兰帝的多品牌战略。”派克兰帝有限责任公司董事长罗建凡说：“派克兰帝今后还可能走多品牌的道路，还可能扩充品牌，但会非常谨慎，新品牌与企业战略需求要吻合，要与市场空档相吻合。”
“多品牌战略”提供的是不同于“单一品牌战略”的一个视角。但两者的风险事实上都是存在的。
业内人士表示：一个品牌运作到一定阶段时，可能会因为市场变化或者人员更替、管理问题遇到一定阻力，如果另外的品牌做好了，就等于分担了风险。但“多品牌运作”的问题可能在于分散整个集团的资金、人力资源。
“在决定是否采取国际合作以及多品牌运作时，有两个问题需要考虑，一是市场针对性究竟有多强，另一个是是否符合公司的战略发展。”罗建凡认为。
与此同时，李宁在2007中国国际体育用品博览会的一个重大举措，就是向公众公开了其多品牌运作的战略，携旗下的“李宁”、“艾高”和“新动”三个品牌亮相，并全面推出了公司的第一个子品牌——“新动”。
“在推出新动之前，公司经过了充分的市场论证。新动的定位，和李宁、艾高形成了互补，这也是为了能更好地满足消费群的需求。”李宁公司一位负责人介绍。
●关键词2：产业链整合
曾经有人用“现实主义与浪漫主义的较量”来对比“李如成”与“郑永刚”。
除了烘托企业灵魂人物的“PK”气氛，外界似乎也非常热衷于在各种场合将“雅戈尔”与“杉杉”做各项指数的对比。事实上，对于中国服装企业的发展来说，两者存在的启发价值与榜样力量缺一不可。只不过，今天的“雅戈尔”与“杉杉”已经走在完全不同的两条道路上，倘若竞技的场地并非同一时空，那么非要褒此贬彼似乎就失去了原本的乐趣———如果说杉杉的多品牌、国际化战略是开放式的，那么，雅戈尔就是在注重做产业链整合的内向型工程。
做衬衫起家的雅戈尔诞生在1979年，同样，这也是一个常常“反其道而行之”的“个性企业”。
1997年，当中国的西服销售尚处在低谷时，李如成却决定上西服流水线。他投巨资建立了世界上最先进的现代化西装生产线，并坐上了国内西服市场占有率的头把交椅。紧接着，未雨绸缪的李如成开始改革雅戈尔的营销模式。从1998年起，他花费11亿元在全国各地开设了500家服饰自营专卖店。
1998年11月，雅戈尔集团股份有限公司的雅戈尔股票在上海证券交易所正式挂牌上市，一举募集资金6亿元人民币。
2001年10月，李如成决定向服装产业上游延伸，打造产业链，进军纺织面料。别人在“瘦身”，他们却在“增肥”，上游生产面料、中游制造服装、下游自组销售。
“雅戈尔做上游纺织的目的不是为了赚钱，而是为了省钱。”李如成说，通过集团内部交易，可以降低财务费用、交易成本及运输成本。而掌控上游既可以保证雅戈尔成衣用料质量，还能向其他生产商提供产品，培养新的赢利点。
多年来，雅戈尔的最终产品从衬衣、西服成功延伸到大部分的男装产品；产品链同时成功延伸到面辅料；产业环节延伸到最上游的原料基地建设；市场从内销到出口。
那么，在这个产业链实现延伸的过程中，有没有统领这个产业链的“魂”？
雅戈尔集团的另一个掌舵人——雅戈尔服饰有限公司董事长李如刚在2007中国服装协会四届四次理事会暨全国服装行业工作会议上谈：“在这个过程中，雅戈尔始终坚持以科技贡献率和品牌贡献率来推进企业发展，推进产业链的完善，特别是以‘雅戈尔’这一品牌为统一形象。正是这一统一，达到产品质量的保证，市场占有率的扩大，消费者认同率的提高。”。
“雅戈尔创造的往上游构筑供应链体系，这个逆向性发展并不是每个企业都做得来，这是雅戈尔作为一个强者的实践。”中国服装协会副会长魏林评价道。
事实上，往上游构筑服务市场体系，往下游构筑供应链体系，这涉及到对产业链的再造与重塑问题，不啻为一项浩大的工程，其他企业复制的可能性也许并不高。但是，雅戈尔提出的“以品牌统领产业链”的思路却将成为企业值得珍藏的商业箴言———“坚持以产品、企业和社会责任的一致性来体现品牌。用品牌统领产业链，不仅是用统一的商标来链接各类产品和产业环节，更重要的是将雅戈尔品牌的实质与内涵贯穿于产品，企业和企业家的各个方面”。
●关键词3：品牌文化
“对于服装业，除了规模，另外一个更大的障碍是文化。服装的文化、美学内涵很高，国内服装厂、特别是乡镇企业不少是家庭作坊出身，从业者文化素质有限，从而影响了服装业品牌的发展。”品牌专家艾丰说。
于是，能否深入品牌的文化层面，同时在这个相对软性的空间游刃有余，成为了识别中国服装名企的重要标志。
“中国企业要加大投入，增强品牌的文化内涵。中国服装业要走向世界，创造中国的世界名牌，首先应当以本土的文化作为品牌发展的基石，越是民族的就越是世界的，只有这样才会具有强大的生命力和可持续发展的源动力。”报喜鸟集团董事长吴志泽说。
早在2005年，报喜鸟集团在文化古城敦煌举行了一场品牌概念发布会，这场搭建在鸣沙山上、投入高于普通时装秀几十倍的发布会在当时引起了巨大反响。
七匹狼也是中国服装企业开始学会深入挖掘品牌文化的一个代表。
从拼搏进取的刚性“狼文化”到“男人不止一面”的“铁汉柔情”，七匹狼的品牌文化越发擅长于立体思维，精准的品牌文化定位使得它能不断扩大市场份额。
“服装品牌在更深一层次上是对人们情感诉求的表达，它反映了一种生活方式、生活态度和消费观念。”福建七匹狼实业股份有限公司总裁周少雄认为，“品牌要赢得消费者的信赖支持首先要理解消费者，帮助消费者去追求他未来的生活形态和方式。”
而从中国的设计师品牌的发展来看，它们在品牌文化的导入及释放方面，也显得格外长袖善舞。
女装品牌“例外”正如它的LOGO———反朝向的英文字母，这些年它一直在做“例外”的事情，不管是在秀场里，还是在卖场中，那种看似波澜不惊、实则有强烈表达欲的设计语言让人轻易就能感受到“例外”的文化。
“有灵魂的衣服可以变成精神和肉体的慰藉，消费者能从有灵魂的衣服中找到自信；而没有灵魂的衣服只是消耗资源的物质，它只会变成垃圾。”例外服饰公司董事长毛继鸿说。
与此同时，越来越多的中国服装企业也开始认同——品牌文化一定不是形而上学的虚无飘渺，它真正的落脚点与根植土壤在于“以消费者为核心”的价值体系。
有业内人士认为：“传播品牌文化的过程，同时也是服装企业与消费者价值的沟通、确认和建造的过程。”
“白领”女装便是一个成功案例。这个能够在2005年以48万元的价格成功售出一件裘皮服装的女装企业，它的成功绝非偶然。除了秉承“时尚经营”的思路，集团掌舵人苗鸿冰所推崇的“品牌营销文化”实际上就是一种“服务顾客”的文化，只有不断研究消费者的兴趣、愿望，并不断地满足他们，才可能与消费者建立一种忠诚的关系——白领特有的“顾客保姆制度”便是白领服务文化的无数细节之一。在针对消费者的生活进行设计的前提下，白领公司通过长期的市场调查和柜台服务，对目标消费群人体尺寸进行了精准的把握，给予了消费者最为贴心的服务。
除此之外，爱慕内衣也将以往羞答答的内衣文化推上了前台，这本身就是爱慕以文化为基点，与消费者实现沟通的过程。
2003年初，“禁锢与释放之间”百年内衣文化展览开始，将女性文胸100多年发展的历史进行深入研究，图文并茂，并辅助精心复制的实物做成一个展览，摆到中国最好的百货店内；“爱慕&S226;美丽中国行”将内在的美丽带给了每一个所到的城市；“爱慕高级艺术陈列展”展出的概念内衣淋漓尽致地表达出了富有东方神韵的内衣设计理念……
“品牌这棵大树是不可能成长于沙漠的，它需要厚厚的植被，这个植被就是文化。”北京爱慕内衣有限公司董事长兼职总经理张荣明说。
●关键词4：资本运作
对于未来中国服装企业的发展来说，“资本运作”是一个不能被省略的环节。或者，它已经不再是一个具有明显“预言特征”的词汇。因为，它甚至每天都在真实地发生着，被渴望着，包括上市融资、包括并购……外围的各种金融现象与金融规则介入服装业内，使得中国服装企业在经历了10年的发展之后似乎突然意识到自己应该往更高更远的地方走走。
“走，上市去！”这样的报道标题几乎充斥了各行各业的、众多主流媒体的头版头条。中国服装企业自然也不甘于寂寞，除了早已在资本市场摸爬滚打数年的杉杉、雅戈尔、七匹狼，一股上市热潮再次席卷服装业内。
视线回到最近的一次“上市事件”中来。
2007年8月16日上午9时25分，随着深圳证券交易所中小企业板块开市钟声的响起，浙江报喜鸟服饰股份有限公司正式挂牌上市，成为温州全流通IPO（首次公开发行股票）首家在国内主板上市的鞋服民营企业。温州市政府专门为报喜鸟上市发去贺信。
“报喜鸟”（002154）发行价为每股12.6元。上市交易首日，该股以每股45元的价格开盘，涨幅达257.14%。下午收盘报收于48元，涨幅达280.95%。“报喜鸟”开盘当天为无涨跌幅限制。
事实上，我们更为关心的不是“报喜鸟”上市当天股价的涨幅，我们更为关注的是温州市民营企业家对“报喜鸟”上市给予的极大关注——奥康、红蜻蜓、美特斯&S226;邦威、森马、红黄蓝、天正、凯泉、宣达等30多家民企相关负责人到深交所观摩“报喜鸟”上市，并与券商进行了接触。
温州市发改委副主任郭天军说，“报喜鸟”在深交所正式挂牌上市，为温州鞋服等传统产业企业树立了榜样，起到了促进作用。作为温州市两大支柱产业的鞋服，合计年产值800多亿元，这是温州传统产业上市的后劲和力量。目前，奥康、红蜻蜓、森马等鞋服企业都在着手上市工作。温州不少民企是行业龙头企业，一旦上市必将成为资本市场的宠儿，资本市场出现“温州板块”将为时不远。
设计师品牌OMNIALUO（欧柏兰奴）的海外上市之旅也颇具分享价值。
2006年12月初，美国Keating基金公司向OMNIALUO（欧柏兰奴）注资。OMNIALUO希望借助资本的平台，在一个非常健康与相对透明的环境中稳步发展，这也是OMNIALUO向国际品牌进军的一个战略选择。
中国设计的价值一直被国外所低估，而此次作为设计师品牌的OMNIALUO寻求海外上市，代表着海外资金开始看重“中国设计”的后发潜力与价值，让人欣慰。
我们更应该看到的是，中国服装企业也开始向海外主动抛出资本的橄榄枝，它不再是以往单一的被动局面，它已经具备做出理性抉择的能力。“选择海外上市，我很慎重，希望不只是着眼于短期效应，而是寻求具备高运作水平的投资商合作。”深圳东方逸尚服饰有限公司董事长、设计总监罗峥说。
“当然，获得海外资金支持后，OMNIALUO的对外形象与内部管理，包括我本人的心态，都会面临很多的调整，我们一直在努力与自己的习惯与局限性做突破与挑战。”罗峥说。
“在快速复制的过程中，我们要懂得运用资本，但不能迷失于资本。”罗峥说———事实上，这句话同样受用于所有在资本的水晶鞋面前跃跃欲试的中国服装企业们，不管是处于发展过程中的“灰姑娘型”成长型企业，还是已经财大气粗，只是为了让自己更完美的“公主型”规模型企业。
我们要再次重申：资本的迷雾背后，永远都存在着这样的铁律———投资者不会喜欢不清不白的企业，不会喜欢缺乏潜力的企业，因此，健康与透明是当下服装企业格外需要磨练的内功。
成熟的商业运作机制
成熟而又健全的商业运作机制，是战略思路得以焕发价值的必然保障。
从这一点上来看，除了战略思维的正确导向，带有强烈执行色彩的“行为能力”应当成为服装名企的不二标志。
越来越多的服装企业不仅是一个生产型品牌，同时也在将自己打造成一个“消化功能良好”的流通型品牌。“营销模式的创新”将是服装企业最终使价值实现尘埃落定的一个关键阶段。而现代企业组织架构的健全与现代管理手段的采纳，更将使得服装企业真正具有传承力与扩张力，毕竟，制度的传承在大部分时候要比人的传承来得更坚固些。
●关键词1：营销模式创新
十年间，中国服装企业对营销模式探索的步伐可谓突飞猛进。
对于连锁经营模式，温州人早已不再陌生。20世纪90年代初，当特许经营模式刚刚进入国内的时候，温州人就开始思索这种模式的可行性，在经过了十几年的探索与发展后，温州的特许连锁经营在全国取得了令人瞩目成就，出现了像美特斯&S226;邦威、森马、奥康等国内知名度甚高的采用特许连锁品牌。
这其中，美特斯&S226;邦威的营销模式的创新型探索最具代表性。
1995年4月，美特斯&S226;邦威的第一家特许专卖店在温州开业，这也标志着特许专卖的营销模式开始被引入中国服装业。
最初的两年里，虽然特许专卖店的数目以每年50家的速度在上升，相比之下，销售额的增长却慢得多。原来，美特斯&S226;邦威当时实行的是“单款制”的配货体制，服装未经细化分类就直接给全国所有的加盟商配货，而每款服装不可能在全国各地都畅销。结果公司发出去的货大量积压在渠道里，加盟商无利可图，自然也不会再进货。
周成建很快改变配货方式，改由各加盟商自由要货。他们的订单先交给上级代理商，汇总送到各区域分公司，然后传到总部，最后由代工企业生产、发货。可等这个流程按部就班走下来，原该畅销的服装，送到加盟店那里，往往只有两条出路，要么当过季商品甩卖，要么变成新的库存。
库存问题，一度让美特斯&S226;邦威踌躇不前。周成建最终意识到，之所以会形成库存，就是因为公司和特许加盟店之间的信息不畅和反应过慢，这是关系到公司前途的根本问题。
从1996年开始，美特斯&S226;邦威开始用信息化手段。如今，一款服装在哪个城市畅销，每家专卖店卖了多少件，哪些产品要补货，哪些产品要赶快打折促销，这些信息均可以实时反馈回公司；而加盟商则可以通过信息化系统，看到公司设计的最新产品，他们的订单也可以瞬间被传递到代工企业以组织生产，整个过程只要两分钟，从订货到交货，也只要2-4天。
与此同时，服装企业营销渠道的创新型探索也在不断的推进之中。在“渠道为王”的时代，合理的营销渠道战略已成为纺织服装企业把握市场、竞争致胜的关键。
“自此，中国的服装企业渠道供应链将呈现几大发展趋势：以终端市场为中心进行营销渠道管理；渠道体系趋于扁平化；渠道体系各成员关系由交易型向伙伴型转变；由传统的单一销售渠道向多渠道销售演变；与国际接轨的市场渠道。”中国商业联合会副秘书长王耀表示。
●关键词2：现代企业管理手段
“权责明晰”、“管理规范”、“制度科学”……这样的词汇对于现代企业的运转来说，无疑是最为基本的构成原子。然而，作为传统产业的中国纺织服装行业，却大多起步于家族型企业，以往依靠制度的纽带联结的动力往往不足，制度规范的缺失实际上大大增加了企业的运营成本。
在中国服装企业萌发“名企”意识的十年间，对现代公司治理结构的建立，以及对现代企业管理手段的采纳与健全，成为了中国服装整体转型的一个重要标志。
“随着销售业绩的不断提升，家族型企业随之将迎来高成长阶段。此阶段，创业者的角色需要从‘创业者’转变为‘创业经理人’或者把企业交给职业经理人管理。”服装业资深培训专家尹为红认为，“团队的管理边界和责任的模糊阶段转变为清晰有序的阶段，企业将进入成熟期，实现流程化管理。”
“很多民营企业都希望做百年企业，希望进一步做大，在这个过程中，大家都在希望形成一个现代企业制度，有人认为有董事会、监事会、经理层，那就是现代企业制度，我说这是一种误区。”红豆集团董事长周海江认为。
“中国传统的民营企业在向现代企业转变过程中，不仅要看‘三会’，还要看‘三会’的背后，你的高级职位和关键职位是如何取得的，如果是通过制度取得的，就是真正的现代企业。我作为红豆集团总裁，也是大股东和中高层领导选出来的。”周海江补充道，“制度创新是最核心的。”
在现代企业的各项制度建设中，信息化建设是否健全，同样成为了衡量企业在管理层面含金量的重要指标。
让人欣慰的是，据中国纺织工业协会对全国1000多家纺织企业的一项调查结果显示,绝大多数企业根据自身的条件和需求,已投入大量资金开展了信息化网络化建设工作,现已约有80%的企业使用了财务管理软件,15%的企业使用了办公自动化软件,30%的企业使用了人事管理软件,17%的企业使用了进销存管理软件,10%的企业使用了外贸管理软件。
健康的商业伦理
为了规范中国的企业管理，《公司法》中增加了“公司的社会责任”，2006年1月1日起开始执行。这意味着，如今公司履行社会责任如同依法纳税一样，已经成为必须履行的强制性义务，法理上不存在弹性的空间。
问题的另一方面是，中国服装企业有没有资本向善的自发型动力？
答案是毋庸置疑的，而这也是10年间中国服装企业理性成长的一个重要标志。承担起社会责任，是规范公司内部管理流程、提高工作效率的应有之义，同时，企业承担起社会责任，很大程度上是对自己的员工负起责任来。因此，这种人情味浓厚的相处方式，又很好地弥补了制度管理在某些情况下的僵硬。
不管怎样，服装企业懂得承担社会责任，将对整个产业链的良性运转产生辐射作用。彼时，中国服装产业整体将得以加速提升。
●关键词：社会责任
中国纺织服装行业的社会责任建设已经不仅仅是形象问题，而是关系到整个行业乃至国民经济建设和社会发展的问题。企业社会责任已经成为中国纺织行业在国际贸易和可持续发展过程中不可或缺的重要因素。
“目前，中国服装企业已经开始主动承担起社会责任，这是基于市场的需要”。中国纺织工业协会社会责任办公室首席研究员梁晓晖博士向记者说道。
据梁晓晖介绍：“市场的需要”就像无形之手，牵引着企业拿起责任的标杆。近几年中国服装企业在承担社会责任方面，改变了以往的盲目性与冷漠感，表现出了明显的主动化倾向。
红豆与雅戈尔成为了推行社会责任的榜样企业。
2006年3月，当中国纺织企业社会责任管理体系（CSC9000T）试点工作正式启动时，红豆集团主动成为首批10家试点企业之一。
履行社会责任、改善员工待遇并非单方面的投入，红豆集团也很快得到了市场的回报与反馈。2007年春节后，在民工荒的大背景下，集团的工人平均返厂率达到94.8%，比2006年提高了6.3%。
“民营企业既要树立产业报国、守法经营的‘红色品格’，也要承担社会责任，塑造生态和谐、环境良好的‘绿色品格’。”红豆集团总裁周海江说。
在不久前胡润百富榜最新发布的《2007胡润企业社会责任50强》榜单上，雅戈尔以2003年至2006年累计社会捐款总额1亿多元入选此次《社会责任50强》，款项多数集中投入到新农村建设之中，主要涉及捐助支持乡镇基础教育、改建农村基本生活设施、设立重大疾病冠名基金等与农村民生密切相关的领域。
“实施社会责任,实际上是一个经济实力问题。人是仓廪实而知礼节，企业也是。
企业社会责任的推向，首先要让企业富起来，其次要让它成为企业内在的需求。最后，整个社会责任体系的建立，不仅是政府和企业之间的配合，还是不同类企业之间的配合，甚至是竞争企业之间的合作和优势互补……”雅戈尔服饰有限公司董事长李如刚表示。
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