四、服装流行的基本规律
经笔者研究，服装流行的规律，可称为“极点反弹效应”。
一种款式服装的发展，一般是宽胖之极必向窄瘦变动；长大之极必向短小变动；明亮之极必向灰暗变动，鲜艳之极必向素丽变动。所以，“极点反弹”成为服装流行发展的一个基本规律。大必小、长必短、开必合、方必圆、尖必钝、俏必愚、丽必丑——极左必极右，愈极愈反。例如，18世纪的撑裙，直径达到2.4米，在房中移动十分不便。到了本世纪60后代超短裙取而代之。这正是从“极大”到“极小”的反弹效应。
五、服装流行的***则
美国学者E·斯通和J·萨姆勒斯认为：
1.流行时装的产生取决于消费者对新款式的接受或拒绝。这个观点与众不同。二人认为，时装不是由设计师、生产商、销售商创造的，而是由“上帝”创造的。服装设计师们每个季节都推出几百种新款式，但成功流行的不足10%。
2．流行时装不是由价格决定的。服装服饰的标价并不能代表其是否流行。但在研究中笔者发现，一旦一种高级时装出现在店头、街头，并为人所欢迎，那么大量的仿制品就会以低廉的价格为流行推波助澜。
3.流行服装的本质是演变的，但很少有真正的创新。完全的的新只有两次，一次发生在法国大革命?*冢灰淮畏⑸?947年迪奥发表的新外观。一般来说，款式的变化是渐进式的。顾客购买服装只是为了补充或更新现有的衣服，如果新款式与现行款式太离谱，顾客就会拒绝购买。因此，服装企业更应关注“目前流行款式”，并以此为基础来创新设计。
4.任何促销努力都不能改变流行趋势。许多生产者和经销者试图改变现行趋势而推行自己的流行观念，但几乎没有一次是成功的。即使是想延长一下流行时间也是白费气力。因此，服装商人一般是该出手时就出手，该“跳楼”时就“跳楼”。
5.任何流行服装最终都会过时。推陈出新是时装的规律。服装失去原有的魅力，存在便失去意义。
六、服装流行花期
根据产品的生命周期原理，笔者将服装的市场生命周期，叫做“流行花期”。
1.花蕾期——流行启蒙期（顾客数占10%）；
2.花放期——流行追逐期（顾客数增35%）；
3.花红期——流行攀顶期（顾客数增40%）；
4.花败期——流行跌落期（顾客数增15%）。
服装流行花期的特点：花败期跌落线不会很长，因为任何经销商不会努力阻止它下降，反而会“甩货”加速其跌落。
七、服装六大属性
品牌、款式、颜色、面料、做工、价格。
八、服装二大族类
品牌族与款式族。
1.一类企业追求服装品牌——制造品牌服装；
2.另一类企业追求服装款式——制造款式服装。
3.一类顾客追求品牌服装——关爱生活形象；
4.另一类顾客追求款式服装——注重个性体现。
九、女性顾客三大族
笔者认为，观人看“项”——看脖子上的饰物，可以显示其人生。
笔者把女性服装顾客细分为三大类：
1.红项族——项上有宝石饰物者；
2.黄项族——项上有金银饰物者；
3.白项族——项上无饰物者。
经笔者研究，在购买服装时对“品牌”和“款式”的选择上，各类细分群以社会地位、经济实力不同而存在着较大的差异性。
品牌与款式选择的比率如下：
●红项族：8∶2开（80%首选品牌，20%首选款式）；
●黄项族：5∶5开（50%首选品牌，50%首选款式）；
●白项族：2∶8开（20%首选品牌，80%首选款式）。
十、服装购买三步曲
（看）款式——（摸）面料——（问）价格。
十一、服装购买的特点
这个特点就是：十分在意他人的评价。
由于服饰也是穿给别人看的，服饰具有自我展示作用，因而顾客在购买服装时比较在意他人的看法，在选购时一般会征求同伴的意见。
十二、经笔者研究，特设计服装营销程序如下：
都是招商惹的祸
如果说成功的招商可以帮助企业快速拓展销售渠道，实现市场的快速启动，而成为众多中小企业热衷的一种营销手段并大有愈演愈烈之风，A公司的惨痛经历则告诉我们：招商，想说爱你不容易。
A公司的前身是一家具有多年日化用品销售经验的地区经销商，2002年初公司将目光投向当时倍受女性消费者关注的塑身内衣市场。众所周知，作为国内塑身内衣行业的始作俑者，婷美凭借运作保健品市场的丰富经验以及出色的概念炒作率先掘得美体行业第一桶金，并创下了12天火爆京城，26天风靡全国的销售神话，至今掌握着美体内衣主流市场。而A公司选择此时进入则有其自身的考虑：一方面，经过前期的市场教育，女性美体需求已被空前引爆，美体行业可谓商机巨大；另一方面，一直以来美体行业由单个品牌垄断所产生的问题也日益明显，这无疑为新品牌参与竞争提供了客观机会。A公司正是在这样的背景下开始了一场被业界称为“蚂蚁撼动大象的智慧游戏”。
事实上，在A公司涉足塑身内衣行业的一年多的时间内，市场运作一直处于盲动和低效状态，过早地追求即期回报以及求胜心切导致企业营销战略的迷失。公司一度将触角延伸到南到海口，北至乌鲁木齐和长春。作为一个名不见经传的品牌，在资金实力相对薄弱、营销资源高度分散的情况下要在一块陌生的市场上立足并确立新品牌地位实属不易，加之A公司尚处于由传统渠道商向品牌制造商角色的转换阶段，缺乏独立运作品牌的经验和成熟的经营管理模式，因而A公司塑身内衣产品上市后并未对原有品牌构成冲击。相反，散落在各地的驻外分支机构却如同一个巨大的黑洞，不断吞噬着企业有限的资源。企业遭遇进退两难的境地。
2003年初，公司在总结吸取前期教训的基础上调整了营销思路，即立足于公司现有资源，通过收缩市场半径实现企业营销战略重心的调整，并确立了公司所在的华东区域作为主攻市场，一方面集中优势兵力做好家门口的市场，将各种资源掌控在伸手可及的范围内，另一方面，通过在上述区域内建立一批样板点和形象店，为全国市场的开发打好基础。这对当时的A公司而言无疑是比较明智的做法。然而要让这一战略真正落地并得到很好的坚持却并非那么容易。2003年上半年，A公司在江、浙、沪A类城市的10余家终端专柜相继开业。然而受产品线、终端标准以及营销基础工具匮乏等诸多问题的困扰，被公司和商场寄予厚望的终端一直无法体现品牌定位和特色，销售始终不温不火，一线人员的信心也因此受挫。而此时，公司决策层却错误地认为：与其继续花费大量财力做直营终端而迟迟不见效果，倒不如借助招商来得一劳永逸——既可以省却公司在市场开发和建设方面无休止的投入，也可借助经销商的财力达到快速扩大市场、回笼货款的目的。也许正是这一看似美好的决策为A公司日后的惨败埋下了祸根。
在一个不合适的时机选择了一种不合适的方式
招商本身并无对错，关键在于是否适合当前的企业和产品。招商手段运用得当，确实能收到比企业单打独干超出百倍甚至千倍的效果。国内许多品牌正是借助这一手法一举走出家门，短时间内完成了对全国市场的扩张。A公司选择招商也无外乎以上初衷，然而囿于企业目前的资源和能力，“招商”在A公司的词典里逐渐被曲解为能帮助企业迅速逃离困境，实现一劳永逸的救命稻草，以至于从一开始就被打上了企业本位主义的烙印。
事实上，A公司现阶段招商的时机并未成熟。
1、产品线不整，产品研发滞后：虽然A品牌入市之初在功效和舒适度等指标上有意与竞品形成差异并确立了自己的产品定位，推出直接针对产品重度消费人群穿着的调整型内衣，但是依靠一两款并不成熟的产品要想树立终端的强势地位显然不太可能，而且终端消费的多样化特征反映在服饰市场尤为突出；
2、营销工具匮乏，营销基础工作薄弱：由于A公司进入行业仅一年多时间，构成产品营销水桶的各个木板均处于弱势，营销基础工作的薄弱不但使单一产品的优势无法转变成整体市场优势，反成为制约产品成长的瓶颈；
3、终端建设缺乏标准，样板市场尚未形成：A公司虽在江、浙、沪开设了十余家专柜，但由于缺乏统一的视觉规划和服务标准，各地终端形象难以形成统一的识别，品牌形象因此而大打折扣。既无法刺激顾客的购买热情，也严重挫伤了一线人员的积极性；以上种种，A公司也曾召开专门会议进行过分析总结，然而如果因为上述问题放弃招商，无异于“因噎废食”的举动。事实上，正是这些没有得到有效根治的病症成为后来A公司折戟沉沙的致命伤。 |
