看中国童装转型企业 可以容忍悲壮的失败，却不能容忍体面的放弃！
－关注中国童装转型企业管理人、策划人、营销人的命运和价值取向；关注支持中国企业健康成长。中国企业的营销困局与出路
童装转型营销路上，我们究竟丢失了什么？
(一)、企业自身迫于市场竞争和生存压力，被迫踏上急功近利畸型成长路。
1、企业社会责任的缺失。企业的经营是个循环、系统，脱离不了市场链、顾客群，不可能凌驾于社会环境之上而生存。2005年，我们看到不少企业的经营与销售栽在了社会责任的缺失上，他们无视责任与使命，最终被市场和顾客淘汰出局。著名经济学家、清华大学经济管理学院魏杰教授在回答“什么是企业的社会责任”时说，第一，为政府提供税收；第二，为社会提供就业机会；第三，为市场提供产品或服务。企业的这个社会责任关乎到人们的生命和健康，关乎到整个社会的生活质量和经济生活的正常运转，企业必须保质保量地为市场提供优良产品和优质服务，绝对不能搞伪劣产品和虚假服务，否则，就是根本没有履行自己的社会责任。那些为市场提供劣质产品的企业，实际上是在践踏自己应有的法定的社会责任，是违法行为。因此我们的营销一定要基于这个责任。一个缺少社会责任的企业，是不可能成为一个好社会公民的。
2、粗制滥造的营销手段。譬如有些企业的虚假宣传，不负责任的新闻炒作，夸大其实的产品包装面市，偷工减料，假冒伪劣，广告成为不少企业的惟一的营销“鸦片”，促销陷阱令顾客防不胜防，单纯依靠“人海战术”推动销量，在营销的“红海”里挣扎。
3、破坏行业竞规。一流企业定规则、靠文化，二流企业做品牌，三流企业做管理，四流企业卖产品。虽然我们无意分什么三教九流，但也从中看出做企业的境界。譬如微软视窗操作系统，这个游戏规则至今牵制着全球85%以上的PC大脑；譬如海尔、华为的文化至今在引领着企业的航船在市场的大海里披荆斩棘、昂首阔步。我们更多的企业文化钉在墙上，印在员工手册里，挂在领导的嘴边，而真正的执行和贯彻却如空中楼阁、墙上芦苇。一个行业竞争规则的制定者或者一个产品标准的起草者都是真正的领先，我们需要的是法制或规则的完善，而不是独立特行、恶意破坏，永远没有规则，何谈价值方圆？
(二)、企业生存环境恶劣或机制缺陷，阻碍了企业前进方向。
最近我读到说“通用病了”的文章，感慨颇多。如此中国企业纷纷效仿学习的楷模——通用竟也落了个全身疾病：通体肥胖，机构臃肿，部门林立，企业内部壁垒森严，沟通困难，信息传递失真，决策如救火，头痛治头、脚伤疗脚，成本居高不下，效益下滑，患了“中国式的大企业病”。企业所面临的生存环境已不是企业自身所能改变的了，全球性的竞争过度，资源性的普遍匮乏，退出市场成本的巨大，……这些都阻碍了企业前进的步伐。另外，很多中国企业频繁的人事变动，长期战略(或者压根儿就没有)与品牌定位的模糊也让企业执行团队无所适从，做一天和尚撞一天钟，为一任领导谋一期利益，成为有些中国企业最大的“黑洞”。“通用病了”也许哪一天能救过来，那么中国众多的中小企业呢？我们企业的积累与优势和人家相比，原本就不在一个重量级上，如何生存、成长？
(三)、高成本、高风险营销转嫁于消费者后，导致消费增长缓慢、市场萎缩。
1、创新成本居高不下。创新的价值在于以最少的成本获得最大的市场和利润回报。譬如中国家电、IT业基本上“无芯化”生存，无论是黑电白电还是PC、数字通信，我们谈核心技术创新不够资格，这就是我们最大的高成本所在。但非核心技术的创新是不是就一定高成本了？我看未必，大家看戴尔电脑——其定制、个性化产品与服务、效率优先的差异化生存之路成就了今天的PC霸主。很多中国企业创新的成本就耗在了核心技术上，却忽视了非核心技术之外的资源整合与获取能力。同样营销的创新也是企业整合内外资源的体现，21世纪的营销创新主要表现在观念的创新、理论的创新、市场的创新、技术的创新、产品的创新、服务的创新、策略的创新、组织的创新、人才的创新、规则的创新等方面，我们不求“全盘赢”，但求“一招先(而不是‘鲜’、‘奇’)”，然后在创新的成本上精益求精。是精益化，而不单纯是精细化；“益”是利润，是目的，是企业得以生存的血液。
2、企业营销风险加大。企业面临的风险除了投资、资金、财务、人才、质量、市场等风险外，一个很容易被忽视的就是营销风险。一方面来自企业自身营销、决策的风险，这里面有营销成本的风险、品牌定位和企业责任的风险；另一方面来自企业外智囊团的协作风险，尤其是那些急于寻求包装策划或智囊拯救的企业，很容易在不理智的时候盲目接受别人的所谓智力策划，致使企业一再走错，这里的风险主要来自一些“一股独大”或“独断专行”的企业领袖。这类案例举不胜举。
3、比拼产能，市场供过于求，无序的恶性竞争。笔者并非一味放大大多数产品供过于求的市场态势，而着重强调中国式的“大跃进”、“一窝蜂”现象伤害的却是整个行业。譬如，2005年的MP3产业，599、499、399、299甚至是199、99，MP3的价格血战迷乱了消费者眼睛，也迷乱了一线厂商的眼。小品牌进入市场靠低价这一必杀技，面对越来越激烈的竞争，包括日韩等一些大厂的产品也被拖入了低价混战中。就在一线厂商凭借自己的上游优势以及技术优势拼命压低小品牌生存空间的同时，小品牌也不甘示弱，使出了曾一度引人注目的“超限战”。2005年，残酷的MP3死亡式混战在国内上中下游、国内外主流品牌之间烽火连天，据广东东莞一个朋友向笔者介绍，“2005年仅广东东莞生产MP3的中小厂家就死了300多家，这个产品已经做滥了，没有什么利润可图了，大家都忙着甩卖设备和转租厂房(作坊)。”同样空调、彩电、冰箱、小家电等家电产品也是供过于求。我们不突破简单的产能上的比拼，再好的营销也回天无力，营销拯救不了赌博。其实企业最大的竞争对手是自己，当企业做到一定程度觉得高处不胜寒时，只有自己与自己的较量和超越才显得悲壮和必然。
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