中国服装业还只是处于起步阶段，各家至今没有什么高招，也没有什么真正的品牌亮点。象恒源祥这样成功的企业，最近进行品牌延伸，原来做羊毛，现在听说什么服装都做了，都叫恒源祥，短期之内似乎能带来一些连动效应，但从稍长一点的时期来看，必然淡化其品牌在羊毛线市场上的定位和品牌资产，如果其他服装类别又不能适合恒源祥这个品牌的定位，那就是个错误的品牌延伸，这是品牌建设的大忌，后果不堪设想。其实中国许多成功的服装企业均如此，中国服装品牌管理乏善可陈，也就不那么让人惊奇了。
品牌核心竞争力
纵观国内外众多著名服装品牌，对比我国服装企业，我们认为，对于中国服装企业来讲，只存在三种出路：一种就是永远只做生产商，为别人的品牌生产。出口也好，内销也好，做好自己的生产工作，为别的企业服务。另一种是自己做牌子，自己生产自己的品牌服装，自己做市场。还有一种就是耐克模式了，自己设计与销售自己的品牌，但叫别人为自己生产。为什么要谈这个问题呢？主要是为了理清思路，看看这三种模式各有什么道理，再深入分析一下，就能知道服装企业的核心竞争能力，到底都来源于哪些地方。
第一种模式：纯粹生产的生产型服装企业的主要竞争能力来源于两大要素：规模效益与产品质量。规模效益使生产商可以为客户节省生产成本；先进的工艺设备与生产管理及熟练的工人，可以确保生产的产品符合客户需要的优异产品质量要求。而这两者，再加上优良的顾客服务，均有利生产型服装企业获得越来越多的收益和稳定的生产定单。因此，可以说，价格和品质是其核心竞争能力。纯粹生产商主要面对品牌经营商与出口商。
第二种模式：即一般常规的实体型的服装生产兼经营型企业，则要直接面向消费者市场，好的价格和质量仍然是竞争的利器。在产品和营销同质化不明显的时代，价格和质量作用十分关键。但在产品和营销同质化时代，价格和品质仍然有重要作用，是赢得竞争的基础和前提因素，但光是有它们，恐怕还是有点不够了。品牌的塑造、品牌与消费者的沟通成为竞争优势获取的重点。消费者认的是品牌，产品的价格和质量都集中由品牌价值来体现。在品牌时代，价格和质量的重要性有所下降，品牌运作成为竞争优势的第一来源。在中国，对于雅戈尔和其他许多采用生产兼经营模式的服装企业而言，如何实现从第一种模式向本模式的转变是第一重挑战（由生产变成又生产又销售，直接面对消费者市场；由生产者导向转变成为消费者市场导向）；如何实现从产品经营向品牌经营的转变是其面临的第二重挑战（由产品导向转变成为品牌导向；由产品重心转向品牌重心）；如何实现从基本品牌经营向整合营销和正规完善品牌管理的转变是其面临的第三重经营挑战。
第三种模式：即OEMNIKE模式服装经营模式是一种先进模式。杉杉和温州的一些服装企业都已经或试图采用。这种模式的竞争优势来自何方？来自于三个点：对市场需求的准确把握和由此而生发的强大的新产品研究开发能力，但这两个点都必须以第三个点为归宿和出发点，那就是塑造强大的品牌营销资产。我们认为，虚拟经营的服装企业要获取长期竞争优势，必须以市场营销能力和产品研发能力为根基，没有这两样东西，暂时的成功并不能保证企业可获得长期发展。虚拟企业的核心工作是深入了解和体会消费心理，集中所有力量塑造品牌文化，培育自己的独特的顾客群体与品牌市场。因此，虚拟服装企业经营的核心不仅是品牌，而是消费者的需求管理了。
实际上，企业要持续成长，必须适应市场的要求，一次次地成功实现企业经营管理模式与战略的转变，而企业实现转变的过程，也是企业不断增加和完善核心竞争能力与综合竞争能力的过程。随着中国服装消费市场越来越成熟，市场将出现越来越个性化和人性化的细分，品牌的理念和文化内涵越来越成为品牌成功的关键，而其他的因素则是为了支持品牌发展。雅戈尔这样的企业，如何打造真正的品牌个性和品牌无形资产，并且在品牌经营和品牌管理上形成长远和连续的培育建设规划，从而达成良好的品牌深度沟通，成了中国服装企业的头等大事，其艰巨的工作任务已经刻不容缓，迫在眉睫了。
正确战略方向
雅戈尔的品牌情况许多业内人士都知道，我就不重复了，下面主要以雅戈尔为例，说说我对中国服装品牌建设的几大建议或意见，说的是雅戈尔，但针对的不是一两个服装老板。
一、多品牌战略不应该是逼出来的
李如成先生在文中谈到主张发展自己的品牌，这是对的，这就是自有品牌创造与品牌本土化，我放在下面再谈。这里主要想谈对李总说的“多品牌战略是逼出来”的不同看法。李总认为被迫采用多品牌战略原因有二，一是雅戈尔已经做到二十个亿了，市场饱和了，二是要提升，往高的方向去做。我认为这两点都值得商榷。
第一点，雅戈尔单一品牌做到20个亿就饱和了吗？我看不是饱和了，而是你的竞争力不够强。然而竞争力是可以增强的，因此，销售业绩在单一品牌战略下仍有办法大幅度改善。比如，你有没有想办法去抢掉竞争对手10%的市场。另外，中国经济在大发展，中高档市场还在无限量扩张，怎么能说就饱和了呢？市场竞争是铁律，关键看你能不能和想没想争了。有趣的是，其实竞争本身又可以创造性地扩大市场。可口可乐与百事可乐在全世界的竞争说明了这点。这是第一点不同的战略意见。国内各行各业许多企业老板都这样，市场才刚刚做起，离真正的大企业目标还差很远，万里长征才刚刚起步，就望洋兴叹，觉得自己再做大没有空间了。
第二点，要提升，往高的方向去做。对这个看法本身我十分赞赏。但具体怎么做，大家看法可能不一样。我们的看法是，雅戈尔必须对市场按照消费者需求特征做出一定的细分后，有针对性地开发一些品牌或收购一些品牌，从而形成一个层次分明、相互独立、相互补充、品牌名称各自不同的一个品牌体系。更重要的是，一定要花钱对品牌群进行培育，开发培育有先后轻重，掌握好节奏，形成良好的“品牌梯队”。企业如有余力，也不妨精选一两个进口品牌做代理。现在的雅戈尔似乎缺乏较严谨细致的品牌规划和管理体系。品牌发展规划和培育管理是事关企业未来市场前途的大事，一定要有专人专家负责才行。
二、副品牌战略不适合雅戈尔采用
雅戈尔现在实施的品牌战略是金色雅戈尔、雅戈尔、绿色雅戈尔并行，三者分别高中低档市场。这实际上是一个主品牌带几个副品牌的主副品牌战略，而不是多品牌战略。雅戈尔的意图非常清楚：那就是不放弃雅戈尔在中国市场上的单一品牌资产积累，但又必须有不同的产品或品牌以适应逐渐细分的市场，分头去把必要的细分市场占领；但碍于雅戈尔本身既成的中档男装的市场定位，要用单一品牌去占领高低市场显然不行，但要用其他新品牌呢，又怕借不上雅戈尔的势，没有市场号召力；这样，只好折衷，采取一主多副的主副品牌战略。但我们认为，这个战略不是最好的战略，只有多品牌战略才是适当的战略。原因在于各种品牌战略都有它自己特定的适用范围。
单一品牌战略适用于目标消费群体划分不太明显的产品，而且产品最好是同一个大类的一个产品群，如海尔，可口可乐，它们都只做一个大类的商品，而且产品档次划分不强烈。你要质量好的冰箱，我也要质量好的冰箱，你喝可乐，我也喝可乐。松下电器、娃哈哈也是如此。单一品牌进行相关性产业多元化可能成功，但单一品牌档次向下延伸或向上延伸却都具有较大风险性。向下延伸容易流失原有客户群体，因为你变得不像以前那么“值”了；向上延伸则你“怎么看也还像原来那个样子”，想尊贵却“贵”不起来。雅戈尔最早定位在中高档，后来由于经济发展，人民消费水平日益提高，到了今天，雅戈尔名义上是中高档服装，其实主要是中档服装。如果雅戈尔采取单一品牌战略向上或向下延伸，会具有较大风险性，因此不能采用。
主副品牌战略适用于开发大类中不同小类别的相关产品。如海尔下面有海尔小王子系列，小神童等等系列。这样既可以突出副品牌所代表的独特特色，又可以借用主品牌强大的品牌销售利益。两者相得益彰，互相促进。但如果产品虽然相关，但档次和消费群体差异明显不同，则主副品牌战略容易模糊主品牌原有定位，两头不讨好的风险太大。如皮尔卡丹、梦特娇，当初在消费者心目中是何等风光，但后来又国产，又被伪劣假冒，消费者就迷茫了：它到底还算不算是高档的东西？时间一长，品牌价值感模糊了，高低不成，品牌资产就退化，逐渐就失去了市场影响和竞争力；国产化其实类似于副品牌战略。主副品牌战略用的好的，多半是企业主品牌加上产品副品牌，可惜一时我想不到成功案例。
多品牌战略较适用于开发同一类别但不同档次或不同类别的新产品。最大的好处是不影响原有品牌的定位，而且新品牌定位可以从一开始就十分清晰。最大的不足是借不上原有品牌的影响力、销售力。从世界服装市场来看，很少有用一个品牌同时经营高中档服装成功的案例；也没有用主副品牌战略，成功占领不同档次市场的成功案例。所有成功品牌的市场定位虽然在不同阶段曾经有过发展或提升，但它们最终都只能准确定位在一个档次上去经营。因此，我们建议雅戈尔对已经采用的主副品牌战略重新进行分析考虑。如采用多品牌战略进入高低两个市场，短期看是要培育新品牌，要花些钱，但从长期看，有利于形成层次分明、互补互益的品牌群。我们认定的服装营销真理是：服装品牌只有单个品牌对于消费者才有意义。我更愿意接受“金雅”牌男装，而不敢想象自己买的是金色雅戈尔服装。
三、每个品牌都应该聚焦和切入一个目标细分市场
对于雅戈尔及其他服装企业来说，如何深入地进行消费者市场研究，从而准确地辨认出自己应该切入的细分市场，并以新品牌或调整旧品牌打入该细分市场，是头等大事。现今中国服装企业的市场细分仍然主要停留在大的品类划分上。正象李总所说的，大家的西装都是卖给所有能穿西装的中国男人。这在过去是个好事，但发展到今天，细分市场时代到来了，你不细分，的确会制约企业发展的增长潜力。同时，对于已有的品牌，也必须重新分析和检讨自己的市场定位，重新加以调整或确认，并制定出相关的品牌管理计划，加强原有品牌在目标市场上的定位。这方面的论述，许多专家和我本人都已经论述过了，就不再多说了。
值得注意的是，与市场细分、品牌细分相关的一个大问题是：相同目标市场定位的多个品牌如何塑造自己独特的品牌个性的问题。如品牌核心理念，核心价值，品牌主张，品牌口号，品牌调性，品牌联想，等等。中国市场这么大，细分得过火不行，不细分也不行，好市场你做我也会做，这样就产生了大家在同一个目标市场上产品和品牌竞争的问题。如果能在市场细分和市场定位上独占一个细分市场，那是最理想的策略；但如果不能独占，要竞争，也还是有机会，机会来源于创造自己独特的品牌个性。最近几年饮料市场比较热闹，成功品牌也不少，象农夫山泉走的路子就是塑造品牌个性，纯天然和有点甜让它能够在激烈的竞争中脱颖而出，鹤立鸡群。
四、每个品牌的品牌名称及品牌内涵都应该本土化
杭州的一些服装企业在这方面走在了前面。它们采用的是中国传统文化中的名称，宣扬的是中华古老文明的文化精髓。从理念上讲已经开始本土化了，可惜对文化理念挖掘还不够深，要做好还需要一些时间。但这个思路的路子是对的。因为中国一味好洋货的时代结束了，中国人开始追求属于自己文化、能真正打动人灵魂的品牌和产品了。对于服装企业来说，中国本土产的男女装高档服装至今是个空缺，许多有实力的企业也正想朝这个方向努力。但不少企业用的品牌名称还是洋名，这在过去是高招，但在现在就老套了，既没有任何新意，也根本不挈合人们的追求本土化、自我确认的新的消费心理。再用洋名来“骗”已经慢慢成熟的消费者，成功的概率几乎为零。旧有的服装品牌也不是没有问题，时间长了，品牌内容少得可怜的那些品牌，难以维持现有销售业绩和创造美好前景。
具体来说，对各位老板有以下建议：
第一， 取品牌名称要取中国名，要姓华，不要姓洋，要再弄出个不伦不类的洋名，消费者不知所云，企业也无法向消费者传达品牌理念和文化信息。
第二， 取品牌名称时要深入研究中国传统文化，并结合现代人的心理需求，从深层次的文化意义上去提炼品牌理念和意义。如“雄”牌服装，曾经炒过一阵，现在不知道做得怎么样，但原有的品牌定位俗不可耐，明显有问题。其实，“雄”在中国文化中有丰富内涵，如果能往“英雄豪杰”民族脊梁方面去引发，必然别有一番天地。
第三， 品牌管理要有专业人士，要有品牌核心理念，要有体系，广告也好，宣传也好，店面设计也好，要有整合营销传播理念，不要再出现找个代言人，但代言人却与品牌定位相差万里，品牌建设缺乏整体规划和连续性。无论你现在多成功，没有一流的品牌管理，要有一流的品牌必定是缘木求鱼，想想而已。 |
