我国大部分中小型服装企业在前期高速发展过程中，人员管理的执行更多是以个人的经验来取代规范的制度流程，人少的时候，传统的模糊考核80%是正确的，可人多的时候，必须将员工绩效考核回归到真正的绩效量化指标上来才是正确的解决之道。
目前，中小型服装企业普遍面临着一个尴尬的现实：一方面认识到绩效考核在公司管理方面的重要价值；另一方面又不清楚在一个人数不多，结构简单的团队组织中如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊端，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的模糊人事考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们能不能针对中小型服装企业的具体现状，设计出一套可行的实用的绩效考核体系。
绩效考核是对员工绩效的评价，绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：
绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）
绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果）
需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。
对于企业来讲，员工的最大贡献是业绩，也唯有业绩是支撑公司生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。
关键绩效指标的特征
当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。
关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：将员工的工作与公司远景、战略目标相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩；保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务；员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。
关键绩效指标的设置
在设计关键绩效指标的时候，需符合以下原则：关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性；关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标；关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；
关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。
关键绩效指标体系的建立，其主要步骤包括：确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；关键绩效指标的分解与落实，以销售人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定销售部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定部门内部各职能单元和业务单元及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为销售人员的绩效考核指标。
由此我们可以确定，销售人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）；销售额（如销售额或销售额增长率）；货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）；销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）；服务错误率/降低率。
除外，依据销售人员的业务现状，还可加入团队合作、信息分析、客户关系等定性关键绩效指标。需要补充说明的是，在以上销售人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“销售单元人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可以形成面向销售部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。
对于关键绩效指标难以量化的员工，如人事、行政事务人员，财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于：职位职责中的关键责任；对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定）；对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。
依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。
建立完善的支持体系
关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于是否建立一套完善的支持体系。
以绩效为导向的企业文化的支持：通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。
保证绩效沟通的制度化：在关键绩效指标的分解与制定过过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。
设计对绩效考核的激励与约束体系：激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。
任何企业的绩效管理都会存在这样那样的问题，没有完美的绩效管理体系，中小型服装企业在实施的过程中，更需要不断的完善和提高，只有不断地超越和发展，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动公司的管理向高水平、高效率方向发展。 |
